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赵艳丰:管理直销人员的学问
[来源:《直销》杂志] [更新时间:2018-1-15]

  直销的销售模式源于美国,至今已经有了100多年的历史。在直销模式下,加入销售团队非常简单,简单到不需要添加任何限制因素,无论男女老幼,从事何种职业,所在的工作场地,学历高低与否都可以参与其中。正是因为直销的低门槛,导致直销员的素质良莠不齐,进一步加大了企业对直销人员的管理难度,制约了企业的进一步发展。本文以L公司为例来谈谈直企如何改进直销人员的管理问题,希望给业内带来启示。

  直销人员的管理问题汇总

  对直销人员管理松散

  L公司成立于2006年,在全国范围内注册的直销员有5000多人,但是这些直销员大多没有与公司签订劳务合同,不属于正式员工,管理松散。L公司的部分直销员只考虑个人利益而不计社会负面影响,给企业造成管理的难题。如一些高级领导人为了在规定时间内完成业绩指标或者冲刺某种荣衔等级,要求团队内部各级别的销售人员进行超过他们经营能力范围之外的囤货。有些直销员被上层的不良团队领导人诱导做着一夜暴富的美梦,为了冲刺业绩拿到更多的奖金,往往夸大宣传产品功效,造成极其严重的负面影响。种种的不良行为很容易引起不必要的误解,让老百姓误认为是“非法传销”和“老鼠会”。

  销售成本高,收入效率低

  直销在外行人看来是不用什么成本就能换来极高收入的行业,他们认为直销是利用很少的业余时间,加上一点点的金钱投入,就可以开始进行直销业务拓展,并且随着销售的提高,就能获得不菲的奖金。但是真正了解直销业的人明白,直销公司在销售产品的时候虽然节省了巨额的销售成本,但是这些销售成本从某种程度而言是转嫁到了直销员身上。

  L公司直销人员在销售产品时,所付出的成本与销售额往往达不到正比,他们要达成寻找目标顾客、洽谈、签约、送货、售后服务等整个销售过程,并且在销售的过程中要承担可能存在的法律责任与风险,在传统销售渠道中这些风险往往是由公司承担,而在直销过程中,这些所有的中间环节都是由直销员个人承担,因此导致了前期直销前期业务拓展中报酬少,效率低。如果把直销员的辛苦付出与实际销售获得的收入比较,效率就表现得相当低了。

  在L公司中,一些级别高的直销员(团队领导人)已经把努力的方向不在放在事业的拓展中,甚至有些个别的团队领导人只是靠基本的复销来维持自己高额的收入,而将团队的管理脱离自身,用高额的收入满足奢侈的消费。财务自由虽然是直销员所追求的,但是这种典型的收入与劳动不成正比,导致了领导人的惰性,形成收入向金字塔尖靠拢。而直销公司的中低层直销员兢兢业业销售了公司近 9 成的产品,获得的报酬与奖励却不到公司全部收入的2成。

  直销人员流失率偏高

  L公司与直销员之间关系若即若离。直销员依靠的是销售直销公司的产品、组建自己的团队而与公司产生业务上的关系,从而确立直销员在公司的荣誉,而L公司是缺乏对直销员的人文关怀,相对的直销员缺乏公司的使命感与归属感,总是在一个若即若离的状态,直销员对自身在公司的发展看不到未来,造成直销员对公司的认可度大大下降。另一方面,直销模式的特殊性造成了直销员初期付出了极大的努力却换不回与工作时间符合的薪酬,这对初级直销员来说是一个很痛苦的发展阶段,这时有些直销员就会产生动摇的想法,选择离开直销公司。根据人社部对直销行业的统计,每年各直销公司的直销员流失率占新增直销员的40%以上。

  恶意囤货现象比较严重

  直销员为了将直销事业发展下去就必须考虑合情合理的囤货,少量的囤货利于产品的流通,“恶意囤货”则受到许多非议。所谓的“恶意囤货”即直销员并非为了正常直销行为而进行的货物囤积,通常表现为以下三种形式:

  第一种,销售人员为了在某一特定薪酬结算日之前完成公司的考核目标,而进行一定量的囤货。L公司的奖励考核制度以直销员某一个时间段内是否达到规定的销售额为依据,从而发放相对应的薪酬奖金,并且超额完成销售额任务的奖励比不完成的奖励要丰厚的多。这就造成了一些直销人员为了拿到所谓的高额奖金,往往会在考核结算日前两天购买与考核任务差额的产品从而获得更高的奖筹。这样的囤货现象比较普遍,直销团队教育体系中的这种培训使很多营销人员认为这样的行为是在正常不过的,直销宣扬的是“辛苦一时,幸福一世”,许多直销人就为了达到一定等级的奖励而勒紧自己的裤腰带囤了大量直销产品。

  第二种,一部分腰包比较鼓的新营销者一次购买大量的产品妄图越级发展。这些有巨额购买力的营销人员往往不在乎囤货,他囤货的目的比较简单,往往是为了冲刺更高等级为了以后直销事业有个好的开始,而这些囤货他们往往不是依靠销售处理库存,而是将这些货品转赠给亲朋好友,这违背了直销的本义,脱离了销售的基础——产品。这种现象在L公司的市场中有很多,在经济发展强省有很多“空降大使”就是这样的情况。这些新加入的营销人员对业绩渴望程度极高,对自身的荣誉也比较看重,而高级别的身份也为将来获得更高的回报打下基础。

  第三种,直销员恶性竞争而产生的囤货,当直销员发现公司的某一热销产品库存不足时,而这个团队又急需这样的产品来打开市场时,通常会通过大量囤积明星产品以达到抢夺有限市场资源的目的。

  严格来说,我们应该对“直销囤货”持否定态度,因为实际上很多直销从事人员都是不情愿的囤货,它实际上背离了直销的价值取向。

  问题的改进建议

  明确激励标准

  直企调动销售人员的积极性很大程度在于佣金制度的合理性,佣金是直销员最低的需求,合适的佣金比例可以使直销员对企业的忠诚度大大增强。

  完善奖金制度。对于有了自己部门的直销人员,其业务水平与管理能力直接影响了公司的整体绩效表现。因此合理奖金制度无疑会对这些有能力的直销人员会产生巨大的激励作用,既能刺激个人对物质的追求,同时也对公司产出极大的效益。L公司可针对这些能力强、高职级的经销商做出更高的激励措施,包括得到部门拓展奖金、年度总业绩分红、汽车、房子等实物大奖等。

  完善荣衔晋升机制。荣衔是直销员个人职业生涯规划中的重中之重,是体现其社会价值及社会地位的标志,对富有挑战性的直销行业来说,荣衔晋升制度就好比军队中的授衔,试想在军队中哪名士兵不眼馋将军肩膀上的将星,因此荣衔晋升机制对于直销公司的激励制度来说尤为重要。L公司在荣衔晋升机制的确定上,必须要考虑多重因素,既要考虑到销售的根本——业绩量,又要考察直销员个人的素质与魅力,并且还要看直销员对公司的忠诚度,是否遵守公司规章制度等等。

  树立正确直销观念

  毋庸置疑,直销企业在国外有许多一夜暴富的例子,不少直销员都是抱着一夜暴富的梦加入直销行列,这些人大部分都利益熏心,再加上不法投机者的错误引导,认为这个行业挣钱快、利润大,从而进行大量的投资。但是,伴随着国家对市场的进一步规范,从业人员回归理性,所谓的暴利时代早就过去了。因此,L公司在对从业的人员的培训中,应努力打造一个宽松舒适的企业文化环境,普及正确的直销观念,以公司的产品为基础,将健康的理念传播给更多的消费者,并且让直销员在享受产品带来的健康的同时,还能靠自身的努力与销售技巧来获取相应的收入,以此培养从业人员的良好心态。

  建立雇佣关系

  传统的直销公司与直销员之间是不签订任何雇佣合同的,双方之间是没有相关权利与义务的关系。也就是说,公司将产品出售给直销员后,直销员可以随意处置自己购买的产品,可以自己使用,也可以将其转卖给消费者,获得相应的佣金。L公司最近成立了一个发展决策委员会,入会直销员为公司各营销团队最高级领导人,与公司共同研究促销政策,薪酬奖金等方针方案,享有一定的公司决策权,并且后期会得到公司的红利,享受公司提供的社保等额外的好处。但是选入策委会的成员是所有直销员中的凤毛麟角,按比例来算也就只有千分之一、万分之一左右,大部分直销人员是无法通过公司得到劳动保障待遇的。

  如果L公司能够将建立雇佣关系的直销员放宽一定比例,这样会有更多的好处体现出来:首先可以提高直销员对企业的忠诚度与归属感,并且可以极大缓解直销员流失率高的问题;第二提升直销员的销售积极性,带动业绩提升,对公司的发展有极大好处;第三,方便公司对直销员进行管理,既然有了劳动合同,公司就可以依据公司内部调理管理直销员,提高约束力减少直销员的违规现象。劳务合同明确了公司对直销员应尽的义务,直销员获得明确的权利。如果扩大直销员的雇佣关系比例,公司的人事部门的业务能力与水准将会接受严峻考验,如何做好大量雇佣关系直销员的薪酬管理、劳动管理和制度管理等,无疑才是公司管理职能的体现。

  建立合理的风险机制

  高职级的团队领导人(也是直销员)除了正常的获得稳定的团队佣金,他还能与L公司签订劳务合同从而与公司成为一种稳定的关系,一般团队底层的直销员出现问题后也影响不到他们的本身收入,也就是说不会造成销售风险。因此他们身上担的责任就少,缺乏团队风险意识。而当团队出现了问题,下层直销员不会先找高级领导人,而是会第一时间找公司解决问题,这样就会给公司的运营造成很大问题,提高公司运营成本。

  这就需要建立合理的风险机制,把团队建设问题重新交给高级团队领导人进行管理,而一旦团队网体中哪一环出了问题,高级领导人同样有连带责任,影响其奖金、荣衔晋升等福利待遇。这样高级领导人自然而然的就会养成对团队负责的习惯,加强对团队的把控,而他们自己的行为也会更加规范,从而使营销团队和公司能够并肩和谐的发展。

  加强对直销员的监督

  直销员对外代表的是一个企业,其不仅要向消费者介绍产品,同时要将企业形象展示出来。因此,L公司必须要对直销人员的行为进行有效规范,这样才能有效地树立企业形象,帮助企业开拓市场。在对直销员进行监督时,应该将监督主体尽量扩大化,将公司的监管部门、消费者、经销商甚至是其他的直销员都囊括进来,这样可以更全面的对直销员的行为进行监控。同时,公司的监管部门应该对反映上来的各种投诉案件进行归纳总结,及时进行处理,并将结果通报下去;与此同时,对帮助监督的人员进行奖励,行使对直销员销售喊停的权力,以及对高级领导人严重违规的惩处等。

  总之,直企要不断地完善激励制度和培训教育,使得企业的核心价值观烙印在每一位直销人员的心中,直销人员忠诚度的提升将使直企在激烈的市场竞争中利于不败之地。

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2014年直企慈善积分榜 ? 2014年直企慈善积分榜...
2014年搜集到的获牌企业慈善捐赠总金额为2.64亿元(如表注中所述原因,安利的暂未统计在内),较2013年的6.09亿元下降了56.65%。2013年获牌的直销企业中,有一半的企业2014年的慈善积分较2013年有下降。
由获牌企业2014年度的慈善积分排名可知,权健、如新和完美分获前三位。
你更认同于哪种企业的慈善公益方式?
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