与前两期的主人公安利、玫琳凯相比，发源于马来西亚的CNI长青，因其与中国地缘的接近，似乎显得并不那么“外资”。但毫无疑问，它确确实实作为一家外资直销企业而存在，并成功在中国直销史上留下了灿烂一笔。

　　简单梳理长青的发展史：1986年立足于印度尼西亚，1989年成长于马来西亚，1993年进入中国香港，2001年开拓新加坡市场，2002年扩展到文莱，2004年延伸至印度，2006年业务涵盖菲律宾，2007年落地中东阿曼，2008年开展尼日利亚业务，2009年开启中国台湾市场，2013年CNI长青(中国)获得了中华人民共和国商务部颁发的第41张直销经营许可证，正式启动在华直销事业。而在中国近三年的发展，长青(中国)的业绩逐年成倍增长，超过众多中国本土直销企业。

　　迄今，刚好30年整。

　　如果说安利、玫琳凯的品牌支撑，与其悠久的历史有着密不可分的关系，那么对于历史并不悠久的长青而言，其品牌落脚点又是什么呢?是“蚂蚁精神”,是“双心工程”，是产品至上，还是东方式管理哲学?似乎都是，又似乎都不是。应该说，是这些元素所共同投射的本质——文化与精神，这二者的结合，造就了今天以及未来的长青。

　　左手“刀叉文化”，右手“筷子文化”

　　地处赤道，位于东南亚心脏地带的马来西亚，北与泰国接壤，西濒马六甲海峡，东临南中国海，南濒柔佛海峡与新加坡毗邻，并建有两条长堤相通。也因此，占据着海上交通要道的马来西亚自古以来都是贸易集散地，为这片神秘的岛屿注入了商业基因。商业的兴盛也造就了文化的碰撞与交融，从而形成了多元的文化特色。

　　土生土长于马来西亚的CNI长青，自然也吸收了这种兼容并蓄的文化特色。被南中国海分隔成东、西两部分的马来西亚，尤其深受中国文化的影响。正如其华人创办者高程祖所言，长青的发展过程就是“左手‘刀叉文化’，右手‘筷子文化’”。

　　马来西亚自古与中国有着深厚的渊源。如今，华人已是马来西亚除马来族以外的最大族群，占据了马来西亚人口的近三分之一。马来西亚华人的移民史可追朔至汉代，唐、宋时中国和马来群岛已有频密的商业活动和文化交流，元代时已有中国人在当地定居的明确记载。到了明代郑和下西洋时曾多次在马六甲(明史称为满剌加)停留，后来将马六甲、巨港(今属印尼)、泗水(今属印尼)等营建成其船队的大本营。至今马六甲仍然留有大量与郑和有关的遗迹。一些华人因为和当地人通婚，开始在马六甲定居，渐渐受马来文化影响，繁衍开来。

　　此时开始，华人开始在马六甲形成聚落定居，成为组成马六甲重要的一个民族。明朝衰弱后，这些通婚华人的后裔受交通不便、满清闭关政策等因素影响，开始与祖国关系疏远。追溯到近代，鸦片战争后，战败的清政府割地赔款，并容许外国商人招聘国人出洋工作充当廉价劳工。英国殖民者需要大量人力资源开发马来亚半岛，大量华工从中国输入到马来半岛成为矿工、种植工人等，这一时期涌入马来西亚的华人大幅度超越早期华人移民数量。

　　这样的历史背景造就了马来文化充满了中国传统文化元素。在长青的管理哲学与经营之道中，这种文化元素也得到了同样的彰显。

长青向印度尼西亚海啸灾难受害者捐款

　　CNI的发展历程中，有几个重要的历史时刻。其中最为惊心动魄的，大概要数“印度尼西亚之夜”了。1997年夏天，在印度尼西亚发生了针对华人的暴乱事件。短短几天里，首都雅加达的华人店铺或被洗劫一空，或被放火焚烧，当地华人的财产受到了巨大的损失。一时间人心躁动，社会混乱，印度尼西亚的华人社会一片恐慌。

　　作为华人企业的CNI似乎在劫难逃，哄抢财物和打、砸、烧的暴徒逐渐靠近CNI集团在印尼的总部大楼。正当他们准备用火把和石块来发泄对华人企业的不满时，当地的印尼人突然在CNI楼前排起了厚厚的人墙，用身体阻挡暴徒们的肆掠，并振臂高呼:“CNI是印度尼西亚人的，不允许你们破坏我们的公司!”声势浩大的当地民众让CNI长青有惊无险地度过了这场浩劫，并让CNI高层决定，继续留在印尼。

　　冒着随时遭到暴乱的风险留在印尼，长青高层并非一时脑热，而是有着充分的自信继续得到印尼民众的拥护。CNI初到印尼时需要建设大量的生产厂房，出于物流周转的需要，厂址选在了雅加达郊外的村落。三十年前的印尼农村，贫穷依然是主旋律，那里的人们过着仅靠种地的自给自足的生活。CNI的到来，不仅为当地带来了宽阔的马路，还雇佣了大批当地年轻劳动力进厂工作，为他们提供了新的丰厚收入来源。20世纪90年代，“金字塔”“老鼠会”等声名狼藉的欺诈性传销引发直销业的混乱局面下，CNI挺身而出，帮助印度尼西亚政府开展了一系列的宣传教育活动，规范了直销业市场，稳定了印度尼西亚直销业从业人员的情绪。

　　中国历来讲究“舍得”文化，有“舍”才有“得”。舍得二字，本源于佛语,出自《了凡四训》：“‘舍’者,实无所舍，‘得’者,亦无所得，合谓‘舍得’。”这不仅是一种处世哲学，更是一种旷达的人生智慧。CNI将自己融入当地社会，不计得失，才换来印尼百姓“CNI是印度尼西亚人的CNI”的呼声。

　　从最初的物物交换到货币的出现再到如今几乎完全商业化的社会，中国商业发展的历史由来已久。在这个过程中，商业与文化的碰撞，自然衍生出闪烁着中国传统文化光辉的商业伦理。例如，童叟无欺的诚信伦理、“买卖不成仁义在”的义利观、和为贵的团队精神、经世济民的社会责任感等等，这些源于中国古代，而又继往开来的商业伦理精神，即使在商业文明高度发达的今天依然具有普世价值。

　　事实上，中国传统的商业伦理至明清时期已相当发达，商业文化氛围亦十分隆重。在华人下南洋的历史中，清朝中叶是下南洋规模最庞大的时期。当时的他们，承袭着社会中最朴素的风俗和伦理，懂得基本而熟练的商业技巧和规则。在某种意义上，正是这些身处海外的华人避免了中国的传统伦理在100多年后被文化的交融所淹没。

　　我们今天看到的东南亚华人商业文化，在某种意义上堪称中国最传统和最优秀商业文化的代表。它保留了许多在中国最早的自由市场经济中发展并形成的优良的商业意识和商业伦理。当这种适应性和包容性极强的商业文化在东南亚落地生根，又吸收了来自西方的“重商”主义色彩和“契约论”等资本主义价值观之后，便开始了我们今天所看到的以CNI为代表的东方式商业伦理的形成。

　　但CNI又并不是固步自封地盲目坚守。CNI人清晰地知道，在马来西亚这个极度多元化的社会里，兼收并蓄才是基业长青的法则。

长青管理团队

　　高程祖曾说：“在马来西亚，直销的流程就是种族融合的过程。”这话并不夸张，在CNI总部，除了华人，还有相当一部分来自马来族、印度族和其他民族的职员。当一个企业具有多元化特征，就同时具有多元化带来的机遇和挑战。适应者所向披靡，不适者深受其害。一个组织或工作团队中出现多元化，通常会对其高效运作造成障碍。但多元化同样能够为企业增值，多元化的工作团队有更多的角度和更丰富的经验去解决某一问题。因此，如果能够艺术地驾驭企业中的多元化，不仅不会受到拖累，还可以从多个方面改进企业的业绩。

　　一位来自马来族的CNI员工当被问及“在CNI工作有没有感到民族差异带来的影响”时说道：“差异是不可避免的，不同的民族在生活习惯等方面肯定有所不同。不过在CNI工作，你并不会感受到来自于文化差异而导致的压力，更不存在所谓种族歧视问题。因为CNI是一个大家庭，我们都有着共同的目标，当大家都为了一个目标奋斗的时候，就不会有分歧，有的只是相互扶持和共同努力。”

　　可见，身处多元种族和文化环境的CNI，在处理这一不可避免的问题上堪称艺术。他们对内不动声色，对外大造声势，在一次次宣扬亲善团结的社会公众活动中让员工们主动参与，融合来自不同文化和种族员工的心灵。CNI的睿智之处在于，能够正确认识并尊重不同民族文化的差异，让这种差异转化为共同的动力，而不是用强权和暴力去消除。同时，“求同存异”“中庸之道”的传统中国文化理念贯穿始终，正是在这种具有包容性的东方文化内核的作用下，其他文化才得以和谐共处，为CNI提供了多元化管理的增值，也使得“筷子文化”与“刀叉文化”同时存在，并行不悖。

　　蚂蚁精神，“英雄”与“群体”并重

　　从CNI对多元化的处理上，我们至少可以获得这样的启示：即使处于多元化社会环境下的企业，只要拥有属于企业自身并深入人心的精神力量，文化差异所带来的管理弊端便不足为惧。在CNI的文化内核里，“蚂蚁精神”就是这样一种精神力量。

　　在CNI马来西亚总部大厅的墙壁上，画着很多只可爱的蚂蚁。它们形态各异，形象有别，但眼神无不流露着热情和刚毅，其昂扬的斗志和紧密的团队不禁使人联想起美国卡通片中那一群为了幸福和爱情奋斗的“蚂蚁雄兵”。

　　“千里之堤，溃于蚁穴”，蚂蚁虽小，却有着极其坚韧的生命力。蚂蚁大概是地球上最成功的群体生物，蚂蚁家族分为蚁后、雄蚁、兵蚁、工蚁等多个类别，它们分工明确，各司其职，共同维护整个族群的繁衍生息。这也是为什么在物竞天择的自然社会里，作为弱小生物族群的蚂蚁能够经过优胜劣汰的自然法则繁衍至今的原因。

长青（中国）经销商团队

　　CNI长青将蚂蚁作为企业精神形象，是符合其自身企业形象与企业家形象的，这便是CNI在品牌塑造上的正确定位。

　　在蚁群中，蚁后担当管理整个族群的大任，并凝聚着整个蚁群的向心力。在企业的管理中，自然也必须有这样统筹全局的管理者。

　　英国学者科林·巴罗在《小型企业》一书中提出企业人的6个特点：全身心投入，努力工作;接受不确定性;身体健康;自我约束;独创性和敢冒险性;计划与组织能力。著名管理专家威廉·拜格雷夫则将优秀的创业管理人素质归纳为10个以“D”字母为首的要素：理想(Dream)、果敢(Decisiveness)、实干(Doers)、决心(Determination)、奉献(Dedication)、热爱(Devotion)、周详(Details)、命运(Destiny)、金钱(Dollar)、分享(Distribute)。管理学权威们对“创业者的特质”众说纷纭，莫衷一是。但无论怎样变化，总有一些素质是创业者所共有的，譬如信心、毅力、眼光等等。

　　不可否认，有些人是天生的创业者。正如哈佛商学院教授理查德·泰德罗在经过多年研究知乎得出的那个也许令大多数人沮丧的结论一样：他们生为领袖，而非后天造就;他们创造哈佛商学院案例，而非学习案例。

　　这不禁让我们想起CNI创立之初高程祖立下的那句豪言：“我们没有历史，我们有的是勇气;我们可以创造事业，我们可以万古长青。”在当年马来西亚一片荒芜的直销领域，本土企业还只是星星之火，没有任何可以借鉴的经验，也没有任何能够与国际直销巨头相抗衡的资本。在这样的环境下，高程祖带领着年轻的CNI一步步走到了今天。高程祖大概就拥有“生为领袖”的特质。

　　高程祖出生在马来西亚一个贫困的家庭，家中兄弟姐妹七人，父母亲是普通的劳动者，终日劳作也仅能够维持一家人的温饱，生活十分清苦。但高程祖从小就有坚毅而乐观的性格。如今回忆起当年的生活，他依然对父母充满感恩：“当年的清贫生活环境下，父母将我们七兄妹抚养长大，并接受良好的教育，可以说是非常难能可贵的。”

　　1976年，随着美国直销业的蓬勃发展，直销开始进入马来西亚。一如后来外资直销企业进入中国一样，这些率先在马来西亚抢滩的直销企业建立起庞大而稳固的根基，历久弥坚。高程祖也便成了马来西亚第一批直销人。

　　安利是高程祖的直销启蒙老师。1983年，他离开安利，协助马来西亚青年运动组织下属的马来西亚青年经济发展合作社成立直销机构，开始了属于自己的直销事业。高程祖运筹帷幄，广招人才，开拓网络，在全国设立分销中心，在短短几年间获得很好的口碑。

　　1988年，马来西亚国家银行宣布冻结全国24家华资合作社的存款活动，引发了有史以来华人社会最大的动荡，拖垮了当时华人们引以为荣的合作社制度，几乎摧毁了华人在马来西亚的经济神话。这一突如其来的风暴也让高程祖所属的青年经济发展合作社受到牵连，几年的心血在瞬间化为乌有。

　　早年在困苦生活中培养起来的坚毅性格让高程祖并没有屈服和绝望，而是在这种心境下自我反省，寻找新的出路。1989年，高程祖、陈声随、刘天吉三人投资3万美元创立了CNI的前身。然而彼时马来西亚经济萧条，市场萎缩，公众由于深受“老鼠会”的影响而对直销避之不及。但高程祖相信，直销在马来西亚会有一番天地。正是因为他的坚持，我们才得以在二十多年后的直销市场上，看到CNI活跃的身影。

　　身为“领头蚁”的高程祖，以他的企业家精神成为CNI的向心力。企业家精神反映了企业家的经营能力、魅力和领导水平，而且也是克服困难的动力和企业发展的源泉。

长青获得“2008亚太区10佳诚信直销企业”

　　企业家是企业家精神的直接承担者和最主要的体现者，我们姑且可以将它看做一种“英雄主义”，以及“蚂蚁精神”的一部分。因此，我们不能忽略企业文化的群体性，也就是说，企业家精神还不仅仅是由企业家来承担，而是应当成为全体企业成员的要求。所以，企业家精神的内在含义表明：作为企业英雄的企业家，既要有不断创新的个人睿智与才能，也需要一种重视合作、重视团队的精神。

　　“蚂蚁精神”恰恰蕴涵了这样的道理：蚁后的存在固然至关重要，但如果蚂蚁世界里只有高高在上的蚁后，这个族群也不可能延续下去。蚂蚁家族要“永续发展”，必须形成一个英雄的群体或是一种“非英雄化”的群体氛围。

　　因此，CNI的“蚂蚁精神”内涵是非常丰富的，它包含了十种理念：沟通协调、团队合作、自律负责、承诺专一、生产力行、创新求变、谦虚好学、自觉主动、积极热诚、爱心关怀。CNI正是以这十种精神作为自己的企业文化。它认为，蚂蚁天性积极努力，永不言倦，懂得发挥互助互爱的团队精神，这些是值得人类效仿的。正如高程祖所言：“CNI提倡蚂蚁精神，是因为从蚂蚁的世界里领悟到伟大的生存道理，这种道理对于人类同样至关重要。蚂蚁作为个体虽然渺小，但是它们始终团结在一起，集合了群体的力量，同样能够创造伟大的事业。CNI之所以用蚂蚁自比，也有谦虚不自满的训诫意味。蚂蚁的形象并不卓著，但也正因为如此，才能激发它们更加团结奋斗。”

　　应该说，CNI对蚂蚁精神的内涵的诠释，是远远丰富于蚂蚁形象本身的。在此意义上，并不是CNI的领导者从蚂蚁身上抽象出来了这些精神内涵，而是在他们心中早已具有这些理念的深厚积累，进而通过偶然的机遇，将这些理念和精神浓缩到了最具代表性的蚂蚁形象上。

　　提出“蚂蚁文化”或许并不困难，如何将这种文化对内深入人心，对外成为CNI的品牌识别则是一项长期而艰巨的工程。20世纪80年代中期，中国的管理学界和企业界迎来了一场重要革新——CIS战略被引进，引起中国企业的CIS风潮。(CIS是英文“Corporate Identity System”的缩写，可以译为“企业形象系统”。其主要思想是将企业的经营理念、行为规范和视觉识别三位一体进行系统性分类，从战略的角度来研究企业内涵，丰富企业文化，塑造企业形象，使企业走上规范化、系统化和完善化的道路。)

　　CNI也从CIS形象识别系统做起，统一集团内外所有相关的外部形象设计。在CNI集团的各个单位可以发现：在所有员工的电脑上，都是可爱的蚂蚁做成的屏幕保护画面，当员工们休息放松时，这些栩栩如生的蚂蚁形象就会展现在他们面前。不仅如此，在CNI的网站主页上，集团统一的信笺上，员工的茶杯上，甚至于所有男性员工的领带上，都遍布着蚂蚁形象。在这样的环境和氛围中，蚂蚁精神的渗透力和生命力如同它们在现实世界中一样，无处不在，充满了积极的活力，并潜移默化地进入CNI员工以及社会大众的心里。当CNI员工露出灿烂的笑脸高喊“CNI，GO!”的时候，我们再一次联想起那一群团结勇敢而又对生活充满无限热忱的蚂蚁。

　　要产品，也要策略

　　当然，当我们大谈CNI精神内核的时候，产品依然是不容忽视的元素。正如提到安利我们便可以想起纽崔莱，提到玫琳凯便可以想到化妆品一样，提起CNI，我们也可以联想到唐龙酒、金咖啡。

　　CNI长青取“基业长青”之意，对任何企业而言，要得以永续经营，产品一定是其根本。CNI也始终认为，直销事业的成功，产品是重要的因素。如果产品优良，有市场潜力，配合完善的销售渠道和稳健正确的策略，就可望在市场上开拓属于一片自己的天地。不仅如此，CNI还清楚地认识到，在市场上，不是所有的产品都适合直销业，只有生活化的产品才符合这一业务要求。基于这样的认识，CNI从创立之初，就一直在产品的打造上下足了功夫。

　　CNI马来西亚公司成立初期，董事会一致认为必须开拓华人市场的业务。选择华人市场，就必须选择符合市场定位的产品。经过调研，CNI决定选用中国保健品，作为一家新生企业的生存命脉。在这样的产品定位下，唐龙酒携着多项国际发明奖和中国特优产品奖的声势，配合CNI人的下乡访问方式，走遍全马来西亚各个角落，在华人社会掀起一阵旋风。唐龙酒的保健和美容功效，很快渗透到整个华人世界，赢得了口碑，一战成名。

　　唐龙酒冲锋陷阵，打开了CNI的直销市场，为其良性发展奠定了基础。1989年至1992年，CNI进入稳步增长阶段，一系列的中国保健品陆续上线，配合唐龙酒连环出击，增强了CNI的实力。与此同时，这些产品都获得了良好社会反响，许多消费者在服用CNI的保健品之后，体质得到改善，这让CNI在马来西亚的直销市场上开始拥有一定的地位和声誉。

　　采用中国保健品作为直销核心业务，CNI是马来西亚直销市场上的第一家。这一做法，彰显了CNI人敏锐的市场洞察力。

　　拥有良好口碑的产品，其畅销力量是无法取代的。CNI人自然深信这一点，并致力于寻找这样的产品。1993年，咖啡受到马来西亚人的欢迎，无论是华人还是土著咖啡店，通常人满为患。于是，CNI管理层决定将咖啡纳入其产品战略中。但是，咖啡虽好却不是保健品，不符合企业一直以来的保健品定位策略。经过研究与创新，加入珍贵人参精华的金咖啡在CNI诞生，与唐龙酒一样，金咖啡以其醇香的口感及物美价廉的品质受到了马来西亚人的欢迎。1997年，马来西亚政府提倡支持本地货，宣布所有直销企业的产品必须八成以上是国产货才能获得直销执照。这一政策，给马来西亚许多外资直销企业带来了不小的冲击。金咖啡的诞生，让CNI未雨绸缪，摆脱了这一政策的桎梏。当直销企业越来越多、竞争越来越激烈，许多直销企业的业务停滞不前时，CNI却是越来越稳定，产品愈加多元化。高程祖相信：“只要有高品质的产品就不怕没有需求。”如今，金咖啡已经是CNI最畅销的产品之一，根据粗略估计，全球每天有130万人在饮用CNI的这款拳头产品。

　　在营销组合中，产品本身是一个非常重要的变量。像CNI的唐龙酒和金咖啡这样的产品就是企业的重要资产，一条与顾客沟通的纽带。对于大多数企业而言，其产品都属于消费品。按照消费者购买行为的特点，消费品可以分为四类：便利型、选购型、特殊型和非探求型。

　　CNI系列咖啡在印度尼西亚市场上是典型的便利型产品。直销商们将大包装的咖啡化整为零，在街头上以小包为单位销售，这样的产品特征和渠道使得CNI咖啡渗透到印度尼西亚的每一个角落;中高端保健品则基本属于选购型产品的范畴;东革阿里咖啡也可以视为特殊型产品，正是这种不起眼的特有产品，使CNI奠定了东南亚直销巨头的显赫地位。可见，CNI在产品组合的宽度和深度上，都有着清晰的考量。

　　然而，CNI的成功不仅仅在于产品功能好、质量好，还在于卖得好。酒香也怕巷子深，产品固然重要，但好的销售策略却是一种锦上添花，一如CNI在“嘛嘛档”创造的咖啡神话。

　　“嘛嘛档”是马来西亚多元种族社会的一种特色，马来西亚人热情又爱热闹，无论白天或夜晚，总喜欢三五成群聚在一起，聊天喝茶，惬意地消磨时光。正是凭借嘛嘛档的非传统渠道，CNI物美价廉的咖啡逐渐占领了马来西亚营养饮品市场。

　　CNI咖啡之所以备受东南亚人民的推崇，与CNI对不同市场的细分有紧密的关系。CNI特别强调对不同地区、不同消费群体品味习惯的尊重。“每个国家的人们对味道的形容不同，对味道的判断标准也不一样，比如CNI的咖啡，马来西亚人觉得很甜，印度尼西亚人觉得不甜，考虑到产品正在流向国际市场，我们有必要制定这样一套标准，方便我们更准确地掌握产品的区域性差别。”负责咖啡研发和生产的周文瑞说。

　　而唐龙酒的销售，则是采用了“感情销售”和民间销售的方式取得了成功，唐龙酒来自中国，很自然地得到马来西亚华人社会的认可。长青人开展了波澜壮阔的运动，将唐龙酒推广到华人社会的每一个角落。因为高程祖相信，直销队伍一定要主动走入民间，才能走进民心。“我们的工作日程排得密密麻麻，马不停蹄地南下北上，走遍大小村镇，主办唐龙保健酒品尝会和讲座，甚至配合各地华人的活动推广唐龙酒，把保健强身的观念灌输给各地的民众。在那时，全国各地举办的唐龙酒品尝会和讲座都得到非常热烈的反响。”回忆当年唐龙酒打入市场的情形，高程祖感慨万千。唐龙酒策略在马来西亚全国各地成为一股凝聚华人的力量，其所到之处，华人同胞无唐龙酒不欢。在这种渠道模式的背后，隐现了CNI销售的核心竞争力——深入民间，这是这家企业的最大优势。

　　回顾CNI的市场开发策略，其特征可以归结为生产成本低、工艺技术新、产品质量优、品种多样化、销售价格廉、经营策略活。在这样的产品加战略之下，CNI自然无往而不胜了。

　　作为一家与中国文化同源的华人企业，较之西方国家外资企业，CNI长青或许对中国本土直销企业更有借鉴与参考意义。在欣欣向荣的中国直销市场上，我们看到越来越多的本土直销企业正在破土而出，以期CNI长青这块他山之石，能够助其攻中国直销之玉。