2014年年初的舆论冲击将如新从山巅推向谷底，也改变了它以往乐观外向、朝气蓬勃的形象，在最近的两年里，伴随着连年下滑的市场业绩，如新变得保守起来，它像一只受伤的羔羊，沉默着关起门来舔舐伤口。人们不知道这份沉默的背后是向着无底的深渊继续沉沦，还是为新一轮的发展积蓄力量，虽然这道选择题的答案走向也并不在我们手里，不过我们依然向往后者。

　　如新缘何成为“沉默的羔羊”

　　不同于如今的美国政治家们用于为其全球性霸权作粉饰的一种主流意识形态，这里的“新保守主义”听来更像是对18世纪所兴起的传统保守主义的概念解读：“它反映一种守旧拒新的社会心理，它所依赖的是传统、习惯、法律和秩序;对变革采取非常审慎的态度。”而之所以称其为“新”，原因则在于它也并不像传统保守主义那样对一切的变革都持坚定的反抗态度，它代表着一种无奈的“温和”，或者说是“绥靖”，就像维多利亚时期英国王室权力的日益旁落，以及20世纪30年代英法等国放任德国侵吞奥地利、捷克斯洛伐克的行为，它指代着一种屈服于强权的姿态，暗含着一种如同中国俗俚“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的讽刺意味。

　　这和当下如新在中国直销行业中的际遇颇有几分相似。它是第一批获得直销牌照的“幸运儿”，也在中国直销行业里创造过发展神话，而在经历了一次意想不到的舆论冲击之后，尽管仍然执着地坚挺在中国这片直销沃土上，但昔日那个原本乐观外向、朝气蓬勃的如新，近些年似乎变得有些沉默、内向而低调了，在业内少有发声。

　　如新的舆论风波

　　如新的转变，或许还要从它进入中国市场的时间说起。这家创立于1984年的直销企业，在多年的徘徊之后，于2003年叩开了中国市场的大门。在这片新兴市场，如新的运气可谓不错，在熬过了“打传规直”的混沌期，《直销管理条例》出台不久，如新就迅速作出决策，进行企业转型，递交申请直销牌照的申明，并且如愿成为雅芳之后第二个拿到直销牌照的“幸运儿”。不过虽然有此护身符在手，但如新的发展一直不温不火。直到2007年之后，如新的市场业绩才开始突破性增长，并连年持续走高，2013年的如新在中国的业绩高达64亿。这是如新触摸过的最高的业绩数值，因为在接下来的时间里，如新便遭遇了改变命运的舆论地震。

　　2014年1月15日，《人民日报》在第九版整版刊登了标题为《看“如新”怎样编织谎言》的报道文章，直指如新存在多层计酬、虚假宣传、违规经营，并指“如新刺下心灵之痛”“精神控制实为传销”，称如新的直销手段类似于“洗脑”。文章登出后，网易、搜狐网、新浪网、凤凰网等主流媒体进行了转发，尽管短期内未引起网友关注，但随着新闻报道相关内容在中央电视台新闻30分等栏目的播出，事件影响范围快速扩大。

　　正值春风得意的如新被这一记闷棍敲得不知所措，他们的反应显得稚嫩。如新发声指责《人民日报》上的文章含有不准确和夸张的内容，并不能反映企业在中国的业务活动，记者没有尝试与如新核实任何信息，他们不相信这篇文章是政府专门调查的结果。那时的如新并未意识到《人民日报》是有备而来的，要打“持久战”。因此，第一次回应后，如新中国并没有重视此次事件，其官方网站、微博等发声口也没有进一步的说明。

　　第二天，《人民日报》再次在同一版面大幅刊文《看“如新”怎样攻陷人心》，指责如新“造‘成功梦’”“教‘发财经’”等等，主要从“模式”下手，对如新进行了全方位的批判。连日的穷追猛打之后，化学反应开始显现：如新的股价开始暴跌，国家商务部和工商行政管理总局也为之惊动，它们派出新闻发言人对事件作出回应，称对有关情况正在调查核实，如情况属实，将作出相关处理。

　　故事的发展仍未结束，在第三日，《人民日报》第三次在同一版面刊文《如新：金字塔式传销在美屡遭处罚》，文章历数美国如新公司屡次遭到美国相关部门的指控、处罚，及违规宣传等等，矛头直指如新。

　　失败的应对

　　随着事件的一次次升级，如新才终于意识到事态的严重性，明白这并非一次简单的负面报道，而是作为党报的《人民日报》对自己的一次专题策划。直到那时，如新才开始理性地将此事件作为危机事件来处理。它在其官网发布公告称，“公司目前正在配合国家有关部门进行沟通和核查，对任何违法违规违纪的个人和行为，一旦调查核实后，公司将严惩不贷，与该事件有关的任何进展，将第一时间对外公布。”

　　此后，如新正式承认失当，并提出整改方案。2014年1月21日，如新向SEC提交了一份标题为《致关心如新中国的消费者及社会各界声明》。它在声明中表示，如新对报道高度重视，并在第一时间开展深刻地反思和检讨;对某些行为给社会公众造成的影响，表示诚挚的歉意;将配合政府有关部门的核查工作，对于任何违规的个人和行为，一经发现，将按公司政策进行处理……

　　一个月后，国家工商总局办公厅发布了对如新事件的调查结论及处罚结果，上海和北京工商局分别对如新作出了总计达486.2万元的处罚。然而，这场没有硝烟的战争所引起的创伤还远没有结束。

　　《人民日报》抛出的石子，在社会新闻媒体界引起轩然大波：在2014年1月16日和17日两天，国内各大媒体对该事件的新闻报道数量分别达到473篇和645篇，这个数字在2月25日甚至飙升到了1100篇;涉传事件的持续发酵升温也造成了如新遭遇8家律师事务所发布声明，宣布代表投资者对其提起诉讼;与此同时，如新2月份的股价相较1月初涉传事件前的高点跌去近半;受此影响，中国直销行业也如同经历了一场地震，国家工商总局部署各项工作监察市场情况……

　　时隔两年，如今的直销人在回想当年那次舆论风波时，已然将其作为一次事件来看待，它是直销行业的记史书笔无论如何也绕不开的一方泽塘。

　　那次被媒体称为“史上最严拷问”的舆论事件，虽然没有成为压垮如新的稻草，但却实实在在如同一记闷棍，将如新打得不知所措。现在的如新似乎变得不知道如何与媒体相处，它不愿意引起任何人的关注，与业内媒体之间基本属于零接触状态。它像一个受过重伤的患者，围绕着产品研发、品牌推广、公益慈善等进行着日常的运营，闭门疗伤。

　　这听起来一点也不像一家拥有三十多年资历的老牌企业该有的表现。

　　如新：一岁一枯荣

　　事实上，在30多年的发展过程中，如新也曾经历过不止一次危机，它在诞生地美国本土遭遇过舆论的冲击，在东南亚的丛林中也饱受当地局势环境之苦，甚至在进入中国大陆的十多年里，如新也经历过一次由衰到盛的史诗变革，而也正是那段历史，让今天“沉默”的如新显得更加落寞。

　　从2003年进入中国到2014年遭遇《人民日报》的打击，如新在中国大陆的时光痕迹刚逾十年，今天回顾如新那尚去不远的十年，人们常常会将2007年作为区分泾渭的时间节点，因为在那一年5月，范家辉就任如新大中华区总裁，开始坐镇中国市场。

　　范家辉的到来，改变着如新在中国大陆市场的命运。

　　如新的自我拯救

　　当然，这个故事还是得从如新进入中国大陆市场的2003年讲起。那时候的范家辉还在开拓和经营东南亚市场，如新也几乎已经“侵占”了中国周边所有的国家和地区：从中国香港到中国台湾，从日本到韩国，再从泰国到菲律宾、新加坡、马来西亚……就像当年征服美洲的西班牙探险家一样，范家辉带领着如新以“一年一个国度”的速度，在东南亚的滩头插上如新的大旗。

　　而在如新进入到中国大陆市场的前五个年头，身任如新东南亚区总裁的范家辉还没成为这片新兴市场的主人，尽管他也曾借2003年如新香港分公司12周年庆典的机会，与如新的大陆市场有过广泛交流，但是他与中国直销缘分真正到来，还是在四年之后。

　　范家辉入主之前的如新，在中国大陆市场过得并不如意，尽管它在2006年和雅芳一起获得中国国家商务部首批直销经营许可证的“荣誉”让人歆羡，可是这也未能掩盖它自身低迷的经营状况。起初碍于国内法律对于直销和传销的模糊界定，“摸黑走路”的如新一直很谨慎，而在获得直销牌照之后，如新却意外地发现市场业绩并没有像“按道理说”的那样迅速飙升，反倒自2005年起便出现了增速下滑的现象，2007年第一季度甚至同比下降了六个百分点。

　　如新那时所面临的窘境还不止于市场业绩的疲软：串货现象的泛滥导致人心的溃散，人员的流失，使得如新面临前所未有的内外交困的局面。站在今天的立场上来看往事，彼时的如新还没真正适应中国大陆的市场环境：他们还未见识中国市场对于一款优秀产品极强的模仿与抄袭能力，而销售员打乱定价体系的低价倾销行为也时刻困扰着如新，加之在中国的直销环境中，每家企业的头上都悬着一把随时可能掉下来的达摩克利斯之剑，任何一家企业都不敢得意忘形，因为他们手里的直销牌照并不是可以抵挡任何死亡的盾牌。

　　范家辉的到来，改变了这一切。入主中国大陆之后，他所做的第一件事便是整饬销售员打乱定价体系的低价倾销行为，他的管理团队用了一种极为高明的手法将触角延伸到人们的心里——软硬兼施：他们对销售人员进行了长达一年的沟通，告诉给他们事情这样做给公司和个人造成的不利影响，同时也采用了“可追溯”的技术来监管产品的流出源头。

　　就像中国历史上的任何一次社会变革都会有人，甚至是一整个社会群体成为刀俎上的鱼肉一样，如新整饬低价货物的过程中，不可避免地要处理掉一部分销售人员，这对业绩长期不振的如新而言，无异于雪上加霜，但是人们对于勇气和智慧的书写往往就在刀尖上。如新忍住了业绩带来的冰冷刺激，在艰难的跋涉中摸索着出路。

　　那个时候的如新是最令人敬服的，就像《旧约》之中出埃及的希伯来人，也如走完两万五千里长征的中国工农红军，对于那些能够承受巨大的痛苦而进行自我救赎的人，我们通常都会称其为英雄，那时候的如新就是这样。

　　从山巅到谷底

　　当然，自我拯救的过程也需智慧的演绎，不然便会成为盗火的普罗米修斯，不断往山顶上推石头的西西弗斯，或者在月宫里伐桂的吴刚，成为俄狄浦斯王式的悲剧性人物。如新的自我拯救之道除了大破之后又行大立的整饬低价倾销行为之外，也有颇多聪明的举措：通过调整销售制度和更新产品手册以确立一个共同的事业规范;重新确立以“抗衰老，卖青春”为主的产品定位，并且制定了“极致与专注”的产品策略，这也就是人们发现如新为什么两年才推出一款新产品的原因。

　　2009年，如新推出了ageLOC科技平台的抗衰老系列产品，在今天看来，这个时间节点的意义形同于从谷底到山巅中途的那一条海平线。ageLOC抗衰老系列产品一经推出，就有业内人士将它比作抗衰老行业的Apple，就像1996年国王归来的乔布斯推出i系列产品拯救苹果命运一般，它为如新带来新的盈利增长出乎如新所有人的意料：“2010年我们的预期增长率是20%，实际达到了25%;2011年预期30%，结果达到了35%;2012年预期增长率50%，结果达到了60%，事情来得出乎人的意料。”

　　2013年4月，如新斥资3.5亿元打造的大中华创新总部园区封顶。不得不说，如新打造的这座产业基地着实令人叹服。这片占地3.8万平方米、相当于6个足球场地大小的建筑综合体涵括一个梦幻般的空间：工作区域倾执于“开放式办公”的理念，没有个人办公室，所有桌椅都自由地聚在一起;圆形建筑中央是一个自由流动水系围绕的花园，开放的空间观之令人愉悦;建筑内部75%的空间使用自然采光，咖啡厅、健身房、篮球场、BBQ、卡拉OK、影视厅、台球室等休闲娱乐设施一应俱全……

　　想想这个建筑是由参与上海环球金融中心项目的KPF建筑师事务所领衔设计，也就不难理解人们称之为“艺术佳作”的缘故所在了。大中华区总部的建成，毫无疑问地将如新送上了事业巅峰，而这个故事里还有一个美妙的巧合，那就是2013年是如新在中国大陆的第十个年头。

　　然而2014年1月，《人民日报》的三篇报道如同一阵旋风，将如新卷入一场风波动荡之中，随之而来的连锁反应也压得如新反应不及，而所有的不良反应，最终的落脚也都归于如新连年下滑的业绩。

　　这样的剧情反转，不禁让人想起白居易的一句诗：“离离原上草，一岁一枯荣。”如新的中国市场经历了一次由枯到荣的循环转变，现在仿佛又进入了新一轮的转换。不过，尽管情知“兴衰交替”的循环往复是人类历史中常有的事情，但也并非所有的枯萎都能迎来下一季的繁荣，假如亚特兰蒂斯的传说是真的，那么它也正是“衰无复盛”的最好例子。

　　将来的如新会成为中国直销行业的“亚特兰蒂斯”吗?对于这样的猜想和提问，自然要等很多年后来回答“是或不是”。但就目前而言，如新所展现的精神面貌却并不是我们渴望看到的，现在的如新就像深居于城堡里的人，一场舆论风暴吹坏了城堡，人们却忙于东奔西走、缝缝补补，似乎也还没来得及去把那些带窟窿的墙推倒重建。

　　这和七八年前，那个大刀阔斧进行变革的如新，一点都不像。

　　保守的如新，是迈向灭亡还是爆发?

　　面对国人的沉默，鲁迅先生曾愤慨：“沉默啊沉默，不在沉默中爆发就在沉默中灭亡!”而今面对如新的沉默，人们视之而记在心里的也是一份相同的疑问：如新会在沉默中灭亡，还是会在沉默中爆发?在过往的十余年里，如新在中国的命运已经走过一季枯荣，如今又逢枯水的旱季，如新是否还会迎来下一个水草丰茂的繁荣季节呢?

　　保守的如新不讨喜

　　这个系在如新身上的结扣，最终还需从企业的身上找到解开之法。在2014年的舆论风波爆发之后，如新大中华区总裁范家辉就说：“那次硬着陆给了我们反省的机会，我们体积太大、发展太快，需要刹车，需要灵活使用润滑剂。像如新这样一家‘年轻’公司增长过快，在培训与供应链上会存在跟不上的风险。”

　　或许，这也就是自2014年以来，如新的事业重心偏重于企业基础建设方面的原因所在。在过去的两年里，如新通过在教育、赈灾、扶贫、安老、助医、扶残等多个领域开展公益活动，或者广告投放、体育赞助和体验营销等形式多样的品牌推广来修复企业的品牌形象;而在产品方面，如新围绕业已成熟的ageLOC系列推出多款新产品;两年之间，如新获批开展直销的行政区域以及服务网点数量也在不断增加……

　　如果是在寻常的时间段里来看，如新的这种表现仿佛是在以一种稳健的方式发展进步，可是令人奇怪的是，伴随这些事业的推进，如新的业绩却是逐年下跌。如此一种奇怪的现象，不禁让人心生疑问：如新的这些事业，价值究竟有几分?

　　当然，这份考量若以如新在2007年的大刀阔斧的变革举措作为衡量标准，我们不难感知其力量的薄弱，无论是品牌推广、慈善公益、产品推新，亦或是市场扩张，如新的这些举措都像是在为2014年的舆论地震震坏的城池做灾后重建，而且对于可能发生的余震惴惴于怀(2015年4月，信息时报《商周刊》就曾曝出如新活颜维护眼霜在保质期内出现水油分离的现象)。可以这样说，在过去的两年里，惮于2014年年初的舆论危机，如新始终在以一种保守的方式保护着自己的羽毛，即便面临着连年下滑的业绩窘相。

　　我们不能忽略当时的处境而只站在今天的立场去断定如新的“保守”是对还是错，不过可以肯定的是，这样的一种保守姿态不能一直持续下去，英国王室的“温和”让今天的他们成为一种摆设，英法的绥靖政策也最终把德国的坦克和战机引到自家门口。对于企业而言，发展中难免会遇到种种问题，企业发展就是不断面对问题，并从根源处解决问题的过程。

　　如新会在沉默中爆发吗?

　　在过去的两年里，尽管遭遇了舆论地震，震坏了城堡，但这对于如新而言也并非末日，它有很强的事业根基。作为美国五大直销巨头之一的如新，拥有其独到的竞争优势，尤其是抗衰老方面，这在如今正面临着老龄化问题的中国，如新在抗衰老产品的优势也就更具分量。除此之外，我们也可感知到看到如新优势背后所带来的社会价值，如带动就业与提供健康服务等方面。据悉，如新的业务遍布全球数十个国家和地区，活跃销售人员超过80万人，这对一家企业而言已经是非常庞大的就业数据了。

　　有这样的事业根基在，如新由枯到荣的再一次轮回，最需要的或许就是放下这种新保守主义的牵绊，像第一季转折时那样，开启一次勇敢无畏的变革与创新，尤其是在今天这个“大众创业、万众创新”的创业时代。

　　值得庆幸的是，尽管在如新的事业听闻中还未曾有类似于安利“数字化发展战略”这样系统、全面的未来声召，但在最近的事业举措中，我们似乎能够感受到如新那种破茧成蝶的欲望：

　　在人才建设方面，如新推出3.0时代人才体系建设，转变招聘方式，为企业发展做好人才储备;在基础建设上，如新全面升级上海生活体验馆，关注消费者的体验感;

　　在产品生产与研发上，如新一方面启动立体栽培计划，进行生态种植，提高原材料的产量与质量，另一方面将精准营养作为产品研发的新方向，依据人类当前所面临的健康问题研发更精准的产品;在市场区域方面，如新也用两年的时间新增了30多个行政区域的服务网点;

　　而在销售渠道的创新方面，如新亦开始拥抱电子商务，在以面对面直销为主的同时，逐步进行管理和运营模式的升级，与互联网发展趋势相结合，并形成了多渠道的网购和营销模式。如新的高管在接受采访时，时常提及“十三五”“双创”与“互联网+”等时代政策，2015年，如新一年一度的“大师趋势论坛”也更名为“创新趋势论坛”……

　　不在沉默中爆发就在沉默中灭亡!鲁迅先生的一句箴言，如同揭示了命运流转的分岔路口，我们希望世界上每一个沉默的事物都能孕育力量的爆发、命运的转换，正如我们今天记文对未来如新的期望，就像昔日鲁迅先生在呐喊声中对中国国民的希望一样。