清华大学出版社 出版 邢 鑫 主编

　　第二章 鲜明另类的用人特色

　　第八节 建设稳定而忠诚的管理团队

　　管理团队是企业的脊梁。如果企业领导者能够和他们形成家人或朋友般的关系，进行积极的沟通交流，这样也能获得管理团队在工作中毫无保留的支持。反之，如果将他们只是当做雇佣员工或者事业合伙人，就难以获得他们发自内心的全部支持，企业的执行力即使有所提高也注定有限。

　　不少企业中的领导者似乎都很当然去关注战略的发展、市场的占领额度等等，而对于自己所领导的下属，则显然并不关注他们的内心感受，而是动辄发号施令、加以调动。即使是希望下属们有所进步，也会依然采取耳提面命的方式进行，显然，这样的领导者对管理团队成员来说，并没有多少真正的人格魅力，而他的领导方式也不足以让管理团队保持稳定和忠诚。

　　一个能带领企业不断走向提高与胜利的领导者，不会在内心隐藏任何的等级观念，即使自己是整个企业的创始人，即使自己有着足以代表公司的职位和身份，也不会草率行动，而是会真正尊重下属。

　　无疑，管理团队的下属有责任帮助企业领导完成工作，而无论工作中的大小事，领导者都可以交给他们处理，但领导者应该将下属看做自己的良师益友甚至是朋友和家人，对他们投入情感，消除彼此心中隔阂，这样，对方就会将公司所做的工作从内心看做为自己工作，从而表现出高效的执行力。

　　例如，在某些企业，员工一旦犯错，很可能就不会得到重新改正的机会，而是被弃用或直接开除。而另一些企业的管理者虽然表面上允许员工犯错，但他们总会不自觉地更加喜欢业绩出色的员工，而对那些有失败和过失记录的员工，则会抱有或多或少的偏见。管理者这样的心态，对企业团队执行力的打造非常不利，因为这种态度将会导致员工之间对立情绪的产生，让整个组织之间产生相互对立的小团体。

　　的确，员工能够取得良好业绩，对于企业而言是一件值得高兴的事情，管理者也值得为此骄傲，但员工的错误也很难说就不是企业发展的必然组成部分。如果员工感觉到企业可以容许他们犯错，就会更加珍惜自己的工作机会，更加愿意为企业奉献自己的力量。

　　束昱辉从不认为“错误就必须惩罚”的管理方式就有利于人力资源的提升，因为从某些角度来说，员工犯错一方面是人力资源优化所必须付出的成本，另一方面也是检视和总结人力资源管理模式的途径。如果因为员工犯错就加以放弃，那么很可能这样已经付出的成本都形成浪费，犯过错的员工无法将已有的经验教训转化成动力，而重新换上来的人又可能犯同样的错误。

　　在束昱辉拒绝更换财务主管的事例中，也可以看出同样的道理。或许新任命一个具有更多专业知识背景的财务主管并不麻烦，也并非讲不过去，但事实是，权健集团需要这个职位上的干部具有更多的管理经验，而不是更多的专业知识背景，因为从实际出发来看，这个部门必须要保持其稳定，而盲目“换将”或许能满足领导者自我的想法和愿望，却无法带给整个企业执行力真正的提高。

　　可以说，追求人力资源结构内部的稳定，是权健集团束式管理思想在打造执行力过程中的重要原则。无论是自己培养骨干人才，还是在执行团队中重用女性、有德者和相熟者，或者是面对犯错的基层员工并不轻易开除，目的都是为了保持整个执行团队的稳定性。对于权健集团这样的企业而言，有秘方这样的特殊资源作为基础，有研发技术作为保障，而执行团队无疑就成为了整个企业这把宝刀的“刀刃”，只有当“刀刃”能够牢固锋利，企业整体的执行过程才会无往不胜。

　　为了追求稳定，权健集团从上到下的管理者都习惯将下属看做朋友、看做亲人。正如束昱辉所言，每个员工都是人，只有他们的生活现实包括健康、收入、家人等，都能够安然稳定，才会没有后顾之忧，才能全身心地工作。因此，领导者必须要做整个公司最会关心帮助员工的那个人。

　　从束式人力资源管理行为中，我们可以看到对经典的马斯洛需要层次理论的运用。马斯洛认为，人的需要是分层次的，只有基础层次被满足之后，才能进入下一个层次中，其顺序为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。

　　在工作中，工资的目的是为了满足基本需要，而之后的安全需要来自工作环境的健康、生病时候的医保和退休之后的养老金等等。应该说，绝大多数普通企业都能满足员工这些需要，更不用说企业的管理团队。但是，很多企业家又只是停留在这两个阶段中。

　　束昱辉显然是走出了这样的瓶颈，他了解员工需要社交，希望有伙伴般的融洽关系，得到友爱感和归属感，希望能够被集体所关心照顾。他了解员工需要尊重，希望自己能够有稳定的地位，得到领导者的承认和高看。而这些需要又不是靠布置工作任务、发放奖金福利或者给一个管理者的头衔就能实现的，需要的是付出真正的情感。而当领导者用情感浇灌出的花朵盛开之时，管理团队中的绝大多数人都在企业中走向了自我实现的需要，即他们不是为了工作而工作，而是为了实现自我而工作，他们相信，只有在权健集团，才能成就真正的自我。

　　其实，MBA学习的管理定律中，“兰斯登定律”说的也是同一个道理：只有让员工快乐起来，他们才会表现出高效的执行力。在权健集团，管理团队的员工享受着快乐，当然会稳定和忠诚。

　　很多成功企业的高层领导者实际上都明白这个道理，他们也善于和下属打成一片，如同朋友和家人那样相处。日本汽车工业的后起之秀本田公司，在成立之后业绩直追丰田，很大原因在于其强悍的集体执行能力。而这样的执行能力和公司前总经理本田宗一郎对待下属的习惯有关。本田宗一郎没有什么架子，经常穿着工作服，在工厂食堂里随便找一个桌子，同下属一块吃工作餐。因为他作风平易近人，因此从中层经理到基层员工，大家都亲切地称呼他为“老爹”。可见，作为领导者，主动放下架子去接触关心员工并没有什么可丢脸的，等待员工来主动接触你，就有可能为时已晚。

　　所以，下面这些工作上的努力是公司领导者需要加以付出的。

　　一是要注重从情感上和员工形成密不可分的联系。

　　只有当人和人之间真正依靠情感而非完全的利益关系来沟通共事时，他们的关系才会完全稳定。在企业中，利益分配固然重要，但如果上下级之间缺乏情感，就会导致组织中不稳定的因素加大，而这样的不稳定因素会阻碍人力资源向执行效率转化的过程，成为组织进步的瓶颈。为此，企业领导者要通过多种手段，加强和员工之间的情感联系，进而使得员工对企业产生强烈的归属感和依赖感，从而保持执行力的来源持续不断。

　　二是要在企业中着力推崇忠诚意识和行为。

　　领导者应该多挑选性格稳定、思维常规并具备较强合作性、服从性的员工来构建人力资源框架，并任用他们担任骨干员工。同时，强调忠诚意识的重要性，奖励忠诚行为，而并非只是根据工作的结果来进行单一的评判。当然，对忠诚的解读也应该着重于其外延，向员工强调，忠诚并非只是针对于领导者本人，应当是忠诚于其职责、忠诚于整个组织和事业。

　　三是要懂得和员工共享发展的成果。

　　任何一个企业所获得的成功，都是从领导者到基层员工共同努力的结果。作为领导者，要知道在困难的时候去“拉拢“下属，更要知道当成功到来时，积极主动地和下属共同分享成果，例如主动给他们增加奖金、发放红包或者给予私人的奖励等等。这样，物质奖励和精神奖励结合在一起，会让下属感到自己的获得和付出相互平衡，甚至会产生“拿得太多了”的愧疚心理。这样，无论企业在发展过程中面临怎样的困境，下属团队都会选择和你一同渡过难关。

　　当然，在某些工作上需要的场合，例如进行谈判或者作出重要决策时，企业高层领导确实应该去强调自身的身份和地位。但在日常管理中，高层领导千万不要因为自身的贡献、资历和权力就感觉处处与众不同，总是以严肃刻板的面孔出现，从而让人感觉身份之间存在悬殊。这样的话，下属眼中的领导者难以成为核心，同样，企业的执行力也就失去上升所需的人际关系平台。

　　第三章 实现强有力的领导

　　第一节 将真诚视为管理的基础

　　真诚，字典里做出的解释是“真实诚恳”。一个人如果能够坦诚相待，真心诚意从心底感动他人，最终将获得他人的信任。在企业中，真诚对于领导力的打造也有着无可置疑的重要作用。

　　正如鲁迅曾经说的那样：“只有真的声音，才能感动中国的人和世界的人;必须有了真的声音，才能同世界的人同在世界上生活。”不论是当年的不名一文，亦或是今天的身价上亿，束昱辉始终相信，人和人之间无论是合作关系，还是雇佣关系，又或是亲朋好友，相处的原则都很简单：以诚相待。如何换来他人的以诚相待?束昱辉的答案也同样简单：以真诚换取真诚。

　　领导如果做到真诚，就可以用真诚感动自己的下属换取他们的众志成城，得到超越其他企业的执行能力。反之，如果领导习惯于用不够真诚的态度，那么员工就会感觉到领导并不喜欢明确表示想法，表达意图隐晦，或者总是给出不负责任的空头许诺。这就导致下属会不断地花心思在揣测上司的心思上，例如“上司为什么会这样说?他究竟是什么意思?”……诸如此类的想法会导致员工无法集中精力工作，他们会感觉和上司之间失去了信任，也失去了强化执行力的可能。

　　可以说，真诚，就是领导力真正的源泉，而领导力中的真诚元素，也来自于领导者为人的真挚和诚恳。

　　正如束昱辉为人性格在点滴小事中体现的那样，用真实的表现和态度，赢得他人的肯定和回报。换言之，只有当领导者出自本能地与管理层和基层的下属坦诚相对，才能获得他们发自内心的忠诚和付出。

　　真诚领导力的发挥有如下特点：

　　首先，真诚的态度和习惯从自我的保持中得来。

　　要知道，许多人都具备领导天赋，但他们必须要学会保持自己的真诚习惯，充分发扬其优点，才能成为杰出领导者。这样的领导者既追求更加成功的事业，但同时也不会迷失自己的本性，他们不会选择虚伪矫饰，更不会因为受到来自别人或社会的压力就改变自身形象。

　　其次，真诚是一种信念，而并非试图去模仿那些所谓的成功领导者，只有这样他们才不会偏离自身的管理轨道。

　　真诚领导者有属于自己的坚定价值观，包括理想、使命感和信仰。

　　再次，真诚领导者会从自己的性格出发，发展出和个性相融合的领导风格，这样的领导风格是“原创”的。

　　最后，真诚的领导者还会积极了解自我，他们既会懂得发挥自身长处，也会接受自身的缺点而不是盲目地加以掩盖。

　　领导力是执行力的命脉所在，没有强大的领导力，就难以诞生强大的执行力。在权健集团，企业集体的高效执行力与束昱辉个人的强大领导力有着紧密联系。束昱辉做出的战略决策，一般不会有员工提出质疑或反对，更不会有人在执行过程中阳奉阴违、敷衍了事。这当然和企业制度行之有效有关，但更为基本的原因在于，束昱辉的真诚人格，让他拥有了众多领导人梦寐以求的强大个人影响力。

　　束昱辉性格的真诚，早在其创业初期就表露无遗。

　　在初次创业失败之后，束昱辉欠下了几百万的款项，几乎走投无路。他不愿意回家，因为他在家乡也是个基层政府领导，这样欠债回去感觉无地自容，想要东山再起，却被债主们步步紧逼喘不过气。但即使如此，束昱辉也还是没想到一走了之，他知道，如果自己真的选择“跑路”，那么就真的永远也无法翻身，无法建立新企业来重新进行自我挑战了。

　　为了能够断绝自己的“后路”，束昱辉决定去自首。当时年纪尚轻的他走进了公安局，说自己欠下别人许多债务，希望能被抓起来赎罪。警察同志被他的话语弄糊涂了，只好说经济纠纷跟公安没有直接关系。束昱辉再三请求之下，警察请来债主了解完情况，反而开始替束昱辉说和，一帮债主们看到这种情形，大家一合计，共同商议的结果是认可束昱辉的确是个实诚人。他如果想要跑路，早就跑了，又何必去公安局自首!有了这样的认识，债主们决定缓一缓。其中还有些人主动找到束昱辉说，你这次失败可能是经验问题，不如继续创业，我们还拿钱支持你，等赚了钱你再还给我们。

　　束昱辉很是感动，两三年之后，权健公司走上了正轨，他拿出当年的账本，按照债主的名单，向每个债主分别还了两倍的钱。

　　通过这件事，束昱辉彻底明白，企业家最大的智慧在于真诚。因为唯有真诚，才能让企业家担负起应有的道德责任，即使遇到失败和挫折，也能得到他人的谅解并获得更多的机会。

　　在对权健公司的领导中，束昱辉无论大事小事，始终保持着真诚的态度。在员工眼中，束昱辉首先是个真诚的人，其次才是领导者，他从不因为自己的领导核心位置而讳言自己的错误，恰恰相反，在遇到某些问题时，他首先批评的反而是自己。

　　有一次，由于原材料供应中监管部门审批手续等不可控的原因，导致权健的产品在市场上供不应求造成断货，一些经销商有些议论，觉得是公司市场团队的工作有问题。没想到，在经销商大会上，束昱辉真诚公开地向经销商们郑重道歉，他说：“各位，现在的欠货问题都是我作为董事长的错误，我向大家道歉了。如果我们公司的工作人员有让大家不满意的地方，我也希望大家可以理解。”

　　虽然在场的只有权健公司十余名高管，其他绝大多数都是市场经销商，但大家都被感动了。没有人想到束昱辉会站出来承担责任，并希望大家能够理解原谅市场部门的年轻员工。就这样，和谐、互信、互助的工作氛围，在权健内部和外部变得更加浓厚。

　　不仅是在工作中，即使在生活上，束昱辉也不愿意对别人有什么虚伪掩饰的地方。在一次招待市场经销商的年度宴会上，权健的高管团队们忙碌得几乎坐不下来。经销商们热情的敬酒，让许多人都感觉有些招架不住，而敬酒最集中的目标则当仁不让地落在了束昱辉身上。

　　束昱辉并不喜欢喝酒，酒量也很差，平常哪怕喝到二三两也会脸红犯晕，再加上宴会上大家频繁的敬酒，让他几乎连菜都吃不上。为了照顾董事长，有人悄悄地将他杯中的酒全部换成了凉白开。束昱辉举杯和大家碰杯时，发现是凉白开，愣了一下，但很快就明白了是怎么回事。不过，在束昱辉的心里，真诚比什么都重要，如果拿凉白开来冒充酒，那就是对大家的不尊重。于是，他向服务员示意：“全部换成白酒!”

　　服务员照办了，束昱辉就像什么也没有发生那样，频频举杯。就这样，束昱辉喝完了六七两的白酒，这是他以前几乎喝不到的量。作为董事长，他原本可以推脱，或者派人挡酒，但他并不喜欢这样，相反，要么不做，要做就做真诚的事情，这才是束昱辉一贯的思维方法和行事准则。

　　束式管理思想中领导者的真诚特质，恰好符合了管理学界有人提出的“真诚领导四维模型”理论，这一理论建立在学者Kernis对诚信领导分析的基础上，认为真诚的领导由自我意识、无偏见加工、诚信行为和诚信关系导向四大方面构成。其中，自我意识意味着领导者如何看待自己，无偏见加工意味着领导者如何看待信息，诚信行为是指领导者具体如何做，而诚信关系导向则意味着如何去处理自己和下属之间的关系。

　　如果将这套理论放在中国民营企业身处的大环境中加以考察，再结合束式管理思想，我们能够总结出下面的领导工作经验。

　　一是经常回顾和反思自己的领导目的。

　　领导者应该给自己安排一个特殊的时间与空间，让自己回顾和反思目前工作的领导目的。例如，可以安排某一天下午的两小时空闲，这样的两小时是必须不能被打扰的，领导者可以在办公室独处，并将自己想要获得的收益全部列举在纸面上。如果你发现这些收益只是表面上的，例如是企业业绩数字，或者是你个人的荣誉头衔，那么就需要进一步深挖它们背后的目的，直到挖掘到内心最深层的愿望和动机为止。然后，你就会真正记住自己的领导目的，并愿意将之同下属进行分享。

　　二是做到积极地诚信沟通。

　　领导者不应对客户、下属或者合作方轻易加以承诺，但一旦许下诺言，你就应该千方百计去实现。即使是企业内部的制度或命令，都不应该随便更改，更不能只是为显示权威而加以变动。

　　在和别人进行沟通时，应当学会用事实去说服对方，而不是夸夸其谈。一些领导者喜欢围绕愿景提出大量设想，这一点无可厚非，但是，领导者有必要指出别人触手可及的事实，这样他们更容易加以认可，并因此对领导者表示信服。

　　三是要懂得对信息进行无偏见的加工。

　　真诚的缺失，很大程度上来源于对某些事实的拒绝承认。领导者必须要对所有的信息都加以客观处理，根据他人的想法和利益来公正地加工理解，而并不是盲目进行否定或忽视。在实际操作中，无论工作结果或环境要素是不是领导者事先判断料想到的，都应该加以积极承认。如果自己对失误负有责任，就应该积极表现出承担姿态，而不是加以推卸。

　　四是要让真诚在整个企业文化中占据首要位置。

　　领导者应当利用自己的管理措施，在企业内部通过网站、杂志等途径，对员工的诚信事迹加以宣传，还可以开展专题活动，通过讨论、演讲、报告、参观等多种活动，将真诚做人做事的理念引入到企业的工作和业余生活中，从而加强对员工的教育，使得真诚态度深入人心。通过这样的管理方法，不仅领导者自己能用真诚吸引他人，员工之间也会以真诚态度来指导协调与合作的关系。

　　目前，诚信缺失，是整个社会都在关注的问题。树立领导者的真诚形象，可以影响到整个企业组织的环境，更可以建立良好的企业品牌效应。一个真诚的领导者能够让员工更加积极乐观地看待工作，并提高自身的满意度和投入度，持续提高他们的工作执行能力。