第一节

　　以打造强大执行力为核心

　　管理学大师德鲁克说过这样一句话:“我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。”在任何一家企业的管理实践中，执行力都是逃不开的焦点。一家企业若是没有执行力，其竞争力是可想而知的。不少企业的领导者乐于去布置任务、做出决策，但真正有效的管理，意味着能够确保布置的任务和做出的决策可以在执行中实现。

　　即便越来越多的企业认识到这一点，也很少有企业像权健集团那样，将打造超强执行力作为企业管理的核心。也正是超强的执行力，造就了权健集团今天的成就。

　　从成立到如今的成就，权健集团经历了不过短短的10年时光。其董事长束昱辉从挖掘民间中医秘方开始，将600多个解决各类疑难杂症的秘方从祖国各地搜集起来，苦心孤诣地研发出权健的所有产品。这些产品包含了营养保健食品、中医美容护肤品、家庭和个人护理产品、卫生消毒产品及中药产品。权健集团也成为横跨医疗领域、中草药领域、保健品领域、中医药化妆品领域和金融领域的大型集团，其年产值超过百亿元。

　　是什么样的超强执行力能够使企业在短期内实现这样的飞跃?是什么样的管理锻造出了企业如此强大的执行力?这一切，我们还得从“束式管理”说起。

　　“束式管理”代表的就是权健集团管理模式。我们认为，“束式管理”之所以能创造出权健集团如今的成就，是因为其以打造超强执行力为核心的管理特点，而这个特点主要表现在以下几个方面。

　　第一，自上而下式管理。

　　从集团总部到若干个下属子公司，权健集团逐渐形成了一个商业帝国，而这个帝国是井然有序的，正是自上而下式的管理为这个帝国的秩序提供了保障。垂直等级架构让权健集团在几乎不开会的情况下也能准确完成董事长的每一个业务指令。

　　第二，集权与放权的和谐统一。

　　集权与放权，是很多企业管理中经常出现的问题，只有将集权与放权达到平衡，企业的管理才能井然有序，才能拥有超强的执行力。

　　第三，情义管理与责任管理相结合。

　　人是情感动物，如果只靠责任管理，人的潜力是无法得以发挥的。“束式管理”将情义管理与责任管理相结合，既保证了任务指令的顺利完成，又充分激发了员工的潜力。在责任与潜能发挥的基础上，其超强的执行力也就不难理解了。

　　这三点其实都是围绕打造超强执行力而进行的。而这三个层面的实施，又离不开束昱辉本人鲜明另类的用人特色，离不开权健集团以道德文化为核心的企业文化，更离不开其品牌战略和市场营销战略。所有这些，虽然都与打造超强执行力有关，但也并非单单是打造超强执行力，而是诸多看似简单实则值得玩味的管理特点相结合的结果。我们只有抽丝剥茧，一步步走进权健集团的管理核心，发现隐藏在其中的奥秘。

　　在如今激烈的市场竞争中，快速发展的企业此起彼伏，创造神话的管理现象也不在少数，而“束式管理现象”就是其中之一。研究它，能够给我们的企业管理带来新的启示，可以帮助更多的企业打造超强执行力。

　　当然，每家企业在发展过程中，也存在一些弊端，我们也希望在剖析“束式管理”的过程中，能够发现权健集团的种种能够改进的潜力，为权健集团未来的发展提供一些有益的建议。

　　第二节

　　自上而下式管理

　　管理学的专业人士走近权健的第一眼，大都会被其自上而下式的“束式管理”所吸引。这种吸引力并非来自其新颖性或独创性，反倒是由于其自上而下的管理模式，显得多少有点和“潮流”格格不入而引人注目。

　　权健的选择，自然有其道理所在。

　　用权如同用兵，水无常态，兵无常法。在任何一个行业一个企业中看起来运用得当的管理方式，却并非适用于任何企业、任何环境，一旦用错，不仅无法起到管理好企业的作用，反而会导致执行力的整体下降!

　　正因如此，“束式管理思想”打造出了自己特色的企业管理模式，即垂直等级架构中的自上而下管理。

　　这种管理方式，不同于一般的树状管理结构:与外资企业中董事会并不掌握管理企业运作实权相比，“束式管理”体现出强烈的董事长集权式色彩，权健总公司的高层很少开会，也不需要太多高层内部协调，企业战略面的指令几乎全都是从董事长办公室直接发出的，接收命令者必须要加以执行。这种传统的威权式驱动的管理模式，能够让整个企业迅速团结在同一个目标下行动，从而产生超越竞争对手的强大执行力。

　　同样，这样的管理模式也不同于普通的统领式管理结构:而是企业的高管和中层领导负责各自领域执行，他们在战略上听命于束昱辉，而实际工作中却有着很大的自主决策权，可以按照自己的判断和思考做出符合战略的任何决策。这样，就保证实际执行过程中能够根据不同的实际情况，做出不同的反应，确保执行在具体环节中准确到位。

　　束式管理思想之所以不采用现在流行的矩阵式管理模式，也基于束昱辉对整个企业执行力能否到位的考虑——矩阵式管理虽然有其种种好处，但如果应用在权健集团，有可能因为部门和岗位之间的横向联系、纵向联系相互制约产生矛盾，而导致执行力下降。

　　当然，采用自上而下的管理方式，和企业最高领导者个人特点也有很大关系。束昱辉个人的能力和威信足可影响权健集团的整体运作，确保员工相信他的言行品质，并遵照他的意志办事。因为个人的能力和影响力，和个人的特质紧密相连，无论是企业家的人格、能力、经验还是履历都能构成个人威信，从而促成自上而下管理的成功。

　　归根结底，束式管理之所以打造出一支执行力强大的“铁军”，来自其貌似独断但实则科学适用的管理机制，可以想象，如果在一个企业中，领导者空有头衔，而下属们虽然表面接受管理，但背后却按照各自意志行事，企业的执行力将会面临怎样的涣散局面?因此，束昱辉从自己的失败教训、成功经验以及学习更多企业发展过程中，得到这样的结论:在中国这样一个经历了长期封建文化熏陶的文化圈内，做成一番事业，需要的是强势领导者由上而下的管理，在这样的管理中，由领导者建立起说一不二的威信，并动员最大力量解决问题。

　　当领导者具有难以撼动的威望，并掌握了整艘大船的舵盘之时，才能有效地带领队伍朝向既定愿景共同执行;而只有当中层和基层员工获得应有的执行资源和空间，才会拥护这样的“开明专制”。由上而下，意味着执行过程中既有“上”的领导，又有“下”的推动，既有“上”的战略决策，又有“下”的战术操作，这样，权健的整体执行力才与日俱增、生生不息!

　　第三节

　　集权与放权的和谐统一

　　“集权”与“放权”的矛盾如何解决，在管理学理论范畴上是相当重要的问题，因此许多企业在设计和运行管理体制时，首先面临的是究竟选择“集权”还是“放权”的问题。在管理实践中的经验也无数次证明，不同环境与背景下，集权管理和放权管理，这两种原本看似矛盾的组织结构和管理模式，都能形成其各自的成功范例。

　　那么，解决集权与放权的矛盾，究竟有没有最好的平衡理念?答案是，在企业组织中，集权和放权不能脱离具体过程而孤立存在。

　　在通常情况下，企业中许多具体事务并不需要集中决策，对这些事务完全应该也可以做到放权。因为实际上，每个人的时间和精力都是有限的，如果高层决策者想要过问所有具体事务，就会导致个人执行力下降，进而影响企业的执行力。这就需要“小事放权”。

　　但是，除了一般性的具体事务之外，那些关乎整个企业组织战略发展的决策，则必须要做“大事集权”。通过高层的充分集权，企业在执行之前就能拥有非同一般的凝聚力和向心力，避免各行其是、不顾大局;通过高层在大事上集权，还能让整个企业汇聚内部的所有核心竞争力，在发展的关键时刻，使企业的执行力超越竞争对手。

　　当“大事集权”和“小事放权”和谐统一之时，就是企业执行力茁壮成长的那一刻。

　　在权健集团，集权式管理的现象之下，有着科学的放权机制和实践。束昱辉虽然一手制定战略决策，但他已经走向远超普通“集权”意义的新境界，这意味着他在集权的同时，又懂得能够在“小事”即具体执行过程中放手不管，这种看似矛盾实则和谐统一的境界甚至令许多研究管理学的专业人士大跌眼镜，让他们发出感叹:“一个年产值百亿元的企业，还能这样管?”

　　如此和谐的管理模式，看起来简单清晰，实则蕴含着让权力的分配完美统一的大智慧。我们看到，当企业领导者站到战略高度去集权的同时，却又能俯下身来对基层执行者在具体事务上放权，这样，后者才能有十足的热情和信心来做好具体事务。同样，当放权的对象感受到高层在集权中所给予的信任和压力，他们才会珍惜自己手中的权力而正确运用。

　　“大事集权”和“小事放权”在权健集团打造超强执行力中最吸引人的部分，也是其运作制度的成功经验，更应该看做是符合现代管理规则和中国传统国情的有效办法。在这样的体系中，束昱辉通过对大事的集权，掌握公司战略发展大方向，而执行过程中的权力全部下放，无论是他自己还是中层领导、下级员工，都能够各司其职、各安其所，在确保企业稳定发展的同时，每个人的积极性与创造性也大为调动，这样，又何愁不能获得超越竞争者的竞争能力?

　　第四节

　　情义管理与责任管理的有机结合

　　管理过程是无情的，但管理者和被管理都是有感情的人，而并非漠然无情的机器。从情义管理的字面意思就能看出，其管理离不开对人本价值的肯定，离不开对人的开发和激活。专横、简单、粗暴的管理方式，或许能够实现一时的管理效果，但却很难通过长期感染而形成企业的长远执行力，这是因为过于强势的管理方法会引起被管理者内心不满，而真正的情感付出和培养却能够得到员工的心。

　　在权健集团，从高管到员工，都习惯于将“我”同企业联系起来，他们总是说“我在权健”、“我和权健”、“我和束昱辉”、“束昱辉对我”……毫不夸张地说，在权健，每个高管都能说出一段“我和束昱辉”的故事。故事的内容当然有所不同，有的是束昱辉原谅了一次工作失误，有的则是束昱辉给予意想不到的信任，有的则是束昱辉帮助与支持自己，还有的是束昱辉对自己成绩的赞赏和肯定，在这些故事背后，我们看到的是高管对企业的忠诚和归属感，因此“情义”已经由个人的情感和恩情，演化成为感染员工和联接员工的纽带，更是成为员工面对管理体制时一定程度释放自身个性和情感的润滑剂。

　　而在许多其他企业，即使是工作多年的职业经理人，挂在嘴边的或者只有“我”，或者只有冰冷的“老板”和“公司”，唯独没有两者之间情谊的自然交织，似乎隐含着的是两者之间除了实现利益没有其他交集的现实。

　　束昱辉重情重义，他不仅在生活中事亲至孝、关爱妻子儿女、对朋友忠肝义胆，在工作中也同样低调而谦和，总是令人愿意亲近，愿意吐露内心的想法。这样，从身边的高管到基层的员工，无一不为束昱辉的人格魅力而打动，并愿意接受他的管理，聆听他的引导。身为集团董事长，束昱辉对权健集团也有着深厚的情感，他早已将权健不仅看做自己的事业舞台，更将它与自己的家庭地位等同，将身边的每个同事看做家人，因此，他才会像兄长那样主动和员工接触，哪怕只是打个电话、发个邮件，他也会积极传递他对员工的关怀，营造企业共有的归属感，并得到他们情感上的回应。

　　如果说情义管理是企业领导者和员工发自真情和天性的互动和影响，那么责任管理就是有计划、有目标地针对人的理性需求着手的管理。在权健集团员工口中，“我负责XX工作”、“束昱辉交代我做XX事情”，说起来如数家珍，荣誉感和动力感在其中充盈流动，而没有某些企业内部员工小心翼翼的重重压力感。这是因为，深入人心的责任管理在情义管理的映衬下显得异常合理，能够让员工顺心顺意地接受责任，由于情感的打动，他们意识到自己的责任是不应推脱的，相反，是自己理应为企业做到的事情。由于对企业和领导有充分的情感支持，所以他们不会将交给自己的责任看做麻烦，反而会激发出足以自豪的幸福感。当员工处于这样的状态时，对他们的执行力加以引导、管理和运用将会变得相当轻松，领导者只需要用他们应该完成的责任加以鞭策，整个企业团队的执行效果就会最终得以建立。

　　这就是责任管理在权健能够大行其道的原因。有了情义管理作为基础，责任管理何愁不能水到渠成?