第一节

　　不用难以驾驭的人

　　权健集团之所以能成为集科研、生产和专业化服务为一体的国际企业，同其管理模式中对员工个体的正确选拔和使用密不可分。正是因为有了这样的人才管理模式，权健集团才有了超强的员工队伍执行力。

　　值得注意的是，这里说的是“执行力”，而不是“个人能力”。

　　对此，不少人可能会有所质疑：企业在招人、用人与评价考核的时候，不总是把员工的能力放在最重要的地位来考量吗?但权健集团所给出的答案是否定的。在其背后，是集团创始人束昱辉曾经用人不当而付出的沉重代价。

　　1999年，是中国电子商务的元年。那一年，马云刚刚在杭州的家中向“十八罗汉”宣讲完阿里巴巴的创业梦想。而中关村属于刘强东的柜台上挂出“京东公司”招牌，也只过去几百天。正是这一年，束昱辉在天津开始打造电子商务与自然医学保健联手的企业，主营项目被命名为“ES电子商务营销工程”。

　　这项工程的构想几乎是超越时代的。束昱辉提出，E代表电子商务，而S代表商务连锁，两者结合的背后则是更为深远的物流问题和市场品牌信誉问题。直到今天，电子商务的发展也并没有脱离束昱辉当时构建的框架——网络订购和支付属于品牌和可信度的覆盖范畴，而配送则包含了必不可少的物流渠道建设。

　　由于看准了项目背后的两大因素，束昱辉采用了专业加盟连锁店模式构建该项目，即利用电子商务来支撑业务流系统，而在物流上则实行项目连锁工程方式推动……从思路到执行，过程一路畅通。“ES电子商务营销工程”很快上马操作，企业年产值超过了亿元。束昱辉本人更是凭借这个项目成为“2001年中国年度新闻人物”。

　　但谁也没有想到，由于用人的失误，这个项目最终因为执行力的不断下降而夭折，企业走向破产。束昱辉也跌入负债累累甚至露宿街头的人生低谷。

　　当时，ES工程中任用了许多富有经验和能力的业内“能人”，但他们各有各的利益和想法，既不喜欢合作，也不习惯听命于身为创始人的束昱辉，动辄还会相互争论对抗，可以想象，这样的人员队伍，执行力不足也就毫不奇怪了。

　　这次失败，束昱辉交出了沉重学费向，它向今天的创业者揭示：做好企业战略定位固然重要，打造企业集体执行力则更加重要，而选好具体负责执行的人员，则是打造执行力的根本前提。这是因为，即便员工能力很强，一旦不愿意服从企业和老板，就会同样无法及时执行指令和完成任务，这种员工越多，企业内部的正常管理就越容易陷入混乱。

　　正如束昱辉后来所反思的那样，社会上精英如云，并不缺乏那些既有能力又有智慧的人，但企业需要的人不仅如此，更需要员工懂得尊重领导的决策，主动接受企业管理，摆正自身的角色，学会集体行动……这些优良的职业品质，从某个程度而言比起单纯的智商和能力甚至更有价值——执行者专业的服从态度，将成为打造出强有力执行力的基础。

　　现实中，即便员工个人没有太大才能，只要具备良好的服从态度，管理者就可以通过下达命令、给出建议等等，提供机会去帮助他们提升，去发掘他们的价值;即使员工的确缺乏潜力，也可以担任普通的基层执行者，做好每一件小事，为企业做出不可或缺的贡献;但如果员工总是喜欢擅自做主、随意而为，那么这样的人能力越大，就越有可能对企业造成更大的伤害。

　　因此，无论企业大小，对人才挑选和评估都首先要以服从与否为最低标准。而放任员工的不服约束行为，等于放大了他们脱离管理的“道德风险”。

　　脱离管理的“道德风险”，是指在企业对员工的管理过程中，员工一方有可能因为利益倾向和性格喜好、愿景追求，为最大限度增进自身效用，而做出不服从管理体系或违反企业文化的不利行动。尤其在现代企业管理体系中，所有权和经营权分离，即使是经营权本身也存在着大量的授权关系。在这样的关系网络中，股东和高管之间，高管和员工之间，存在着利益主体不一致、信息不对称、现实情况的不确定和契约的不完备等现象，那些不受约束的员工如果不被及时剔除出去，有可能反而通过冒险获得更大的个人利益空间，并导致更多员工的模仿行为，让管理者无所适从，也让企业面对的风险越来越大。

　　1995年巴林银行的倒闭非常能说明这个问题。

　　1995年2月26日，具有230多年历史的英国巴林银行，在金融衍生品交易中出现了9.16亿英镑的巨额亏损，英格兰银行对其拯救失败，并宣布破产。

　　诺大的巴林银行原本在全世界1000家大银行中排名居于中流，为何毫无征兆地出现如此巨额亏损?

　　问题出在巴林银行集团一位“天才员工”身上。这位员工叫尼克·里森，他是期货和期权结算的专家，也是国际金融界知名的天才交易员，在日经225期货合约市场上被誉为“不可战胜的里森”。1992年，他任职巴林新加坡期货公司首席交易员。但正是这个能力突出的员工，在当地分公司既担任交易部经理又担任清算部经理，很快，他就利用公司账户的漏洞私自进行期权操作，而这样擅自做主的行为居然持续了数年而未被发现。

　　最终，尼克·里森的豪赌失败，一名员工拖垮了一个集团。

　　类似这样的案例当然还有不少。所以，企业需要防止在管理中出现员工不服约束而引发的道德风险，企业管理就必须要先构筑合理的人才挑选模式，进而走向团队执行力的统一提高。越是大企业，越要从源头就关注员工是否具有良好的职业忠诚度和专业态度，是否能够服从管理，是否能够积极稳定地合作。对于那些创业型企业来说，就更需要对员工加以挑选甄别，确保他们能够服从管理，提升执行力。

　　在管理中，应该采取下面的措施让员工更懂得服从与合作。

　　第一，让员工明白，能力强大并非拒绝约束的借口。

　　企业家应该让那些能力强的员工明白其服从的责任。

　　正如束昱辉在总结权健集团的管理思想中强调的那样，每个员工都需要在企业的舞台上扮演好自己的角色：是重金聘来的技术主管，就要在技术方面站稳脚跟，为企业研发最好、最新的产品，让企业在产品和技术方面不落后于人;是企业的普通市场业务员，就要做好与客户、销售商之间的沟通。总而言之，不论是怎样的职位和能力，接受集体约束是必需的基本规则，企业全体员工在这样的规则面前，不应该也不可能有什么特殊人物。

　　在构建管理体系时，企业家需要在考察员工能力的同时，也评估其对组织的服从程度和忠于职守的专注精神，只有这样的员工才不会拒绝来自管理方的约束，才会懂得如何将个人意志同组织意志合二为一。

　　第二，将服从和合作精神同提升组织执行力结合起来。

　　提升组织执行力不能只是强调员工个人能力的发展。虽然员工并非为上司和老板个人服务。但是，作为一个组织而存在的企业，其整体执行能力的提升，需要表现在每个员工是否真正懂得如何服从、如何合作上。

　　在构建企业文化的过程中，领导者需要了解和运用管理学中的“破窗法则”，即一旦建筑物上出现破碎的玻璃窗户而没有及时修补，就会很快有更多的窗户被恶意破坏。该理论指出，环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性。而那些不服从管理的员工犹如“破窗”，必须得到及时的修补。一方面，领导者应该对那些有着服从和合作精神的员工加以推崇，将他们树立为企业内优秀员工的典范;另一方面，领导者还应该批评、处罚直到剔除那些总是行为叛逆、自行其是的员工，并强调他们的态度会破坏组织整体的执行力。这样，其他员工就会逐步意识到执行能力同服从、合作之间的紧密联系，并端正自身的工作态度。

　　第三，管理者应该善于统一员工的思想。

　　必须承认，企业想在市场上立于不败之地，需要有严明纪律和统一思想。为了防止员工不愿服从、自作主张，管理者应该提前着手对员工队伍的思想加以统一。对于那些总是考虑如何利用管理漏洞为自己谋私利的员工，应该及时将他们清除出企业的人才队伍;对于那些虽然想为企业做出业绩，但却习惯于“独来独往”的员工，则应该在充分沟通的基础上，教会他们服从和合作的重要性;而对于那些严谨工作、接受命令的员工，则应该经常性地给以鼓励和帮助。这样，员工的思想自然获得统一，有了共同目标，执行力也就能得以大大提高。

　　员工的执行力是企业生存和发展的重中之重。没有服从就谈不上执行力，再完美的发展战略和再辉煌的前景都将成为泡影。从束昱辉的管理思想变化中可以看出，企业一定要重用善于执行、便于驾驭的人才，而不是桀骜不驯、不服命令的“高人”。宁可用执行力高的普通人，也不用不听话的能人，这是权健集团管理思想中的精髓所在，更是适用于现实的经验之谈。