第二章 鲜明另类的用人特色

　　第二节 骨干人才自己培养

　　现代企业围绕执行力高低而进行的激烈竞争，集中体现在对人才资源的争夺上。当企业规模不断扩大之时，为了维持和提高自身的核心竞争力，对中层骨干人才的选拔也会相应地日益重要。

　　放眼看去，不论哪个行业，只有当人力资源库中拥有充足的骨干力量时，企业才能获得强大执行力，并在残酷的竞争中脱颖而出。有了执行力强大的人才队伍，才能在日益变化的市场中为企业对内管理与对外竞争起到充分的稳定作用。为此，企业必须要在专业技术人才队伍和中高层管理者的选拔过程中，形成自身具有特色的方法，并解决好下面的问题：骨干人才，究竟应该更倾向于从内部培养，还是从外部聘用?

　　对此，权健集团用管理实践做出了自己的回答。

　　从2004年开始，逐步走出初次创业失败阴影的束昱辉创办了权健公司，公司的员工是一批20来岁的大学生，基本上都没有什么工作经验。吃一堑长一智的束昱辉决定不再一味依靠外部招聘而来的“能人”，而是要自己亲手带领和培养真正的“近卫部队”。

　　有了之前的经验教训，束昱辉首先看重打造员工队伍以及培养员工和自己的感情。他相信，只有当员工和自己有感情，才会真正对企业有忠诚心，才会真正有凝聚力，才不会走向一盘散沙的局面。

　　于是，权健集团内部员工和企业之间坚实的情感纽带，从最开始就已经奠定了基础。

　　在招聘大学生时，束昱辉坦诚地告诉他们实情：我刚刚经历一次破产，对外欠有400多万的债务，可以说是一无所有，我甚至可能半年开不出来工资。但是，我们企业要做的是利国利民的健康事业，可以说前途广阔。如果你们愿意跟我做这样的事业，我们就一起干下去。半年之内，如果失败了，最坏不过解散，你们的工资我可能拖欠，但一定会给;如果成功了，我们的未来将会是无限的。

　　老总如此真诚的态度，打动了这些新人。几乎所有的新员工都留了下来，他们说：“束总，就冲你这个人，我们愿意留下来，反正我们也刚毕业，就当自己在实习!”

　　权健集团内部选拔管理人才的模式因此有了基础，这个基础就是员工队伍中无处不在的忠诚心和凝聚力。这也解答了今天许多同行曾经为之困惑不解的问题：为什么权健的骨干队伍始终有着强悍的“作战能力”?为什么用高达几倍的年薪去权健集团挖骨干成员却挖不来?答案很显然，对事业的信念、对老总的信任，和职业生涯最开始所接受的管理模式，早已和他们的职业生涯融为一体、不可分割。

　　回首权健集团一路走来形成的人才管理模式，不仅靠情感维系和默契打造，更有着束昱辉多年如一日呕心沥血的付出。

　　刚毕业的大学生员工队伍，加上新创办的企业，这样的背景让创业者必须凡事亲力亲为。从一开始，束昱辉就亲自着手对学生们进行工作分工。不同的人被放到企业不同的岗位上，财务专业、营销专业、人事培训、客户服务……新员工们的专业和性格在束昱辉眼中迅速清晰起来，并成为划分他们工作岗位的依据。

　　为了带好这帮“孩子”，束昱辉没有少花心思，除了让他们轮流跟着自己工作之外，他还专门请来了行业中的精英。只不过这一次，精英们并不在权健公司任职，而是担任咨询顾问，让新员工们跟着顾问初步接触工作，然后按照每个人成长进度的不同逐步放权。

　　三四年后，权健公司逐渐做大，当初的大学生们已经成长起来，原本只是文员或助理的他们，纷纷被放到了公司各个部门的重要岗位上，获得了新的成长空间。

　　为了能够更好地锻炼人才，束昱辉还会有意识地重点培养某位员工。当他决定培养某个人时，会不断地让他在部门和部门之间轮岗，有可能两年之内就轮回四五个部门的领导岗位。这样，在不长的时间内，人才获得了来自不同领域的锻炼，也就拥有了进一步提升的资格。

　　现在，他们这些人中间有的成了公司副总，有的成了部门经理。譬如如今主管行政和财务的副总高崎、主管培训的李部长，等等。个人成长的过程积累到一起，无形中构成整个企业的进步源泉。如今，这些人以及后来培养的一些人已经成了权健集团的骨干力量，支撑着权健的健康发展。

　　而现在，他们也完成了新一轮内部挖掘人才的复制过程。

　　束昱辉允许已经成熟的企业骨干员工自己挑选助手，形成他们的团队力量。这样，骨干员工们就会根据个人需要和判断，在现有的员工中发现“千里马”，并像当年的束昱辉那样乐于担任“伯乐”。这样，良性的循环机制得以建立，人才队伍宛如雨后春笋一般生生不息。

　　其实，有远见的领导者大都会在企业创立之初打造自己的“直属人才部队”，而当企业成熟之后，他们更会利用管理制度来形成企业人才的交替和继承。采用类似于权健集团的人才培养制度的，还有京东商城等企业。

　　从2008年开始，京东商城的发展速度越来越快，而新进员工也越来越多，从2009年到2011年底，员工人数就增加了十倍多。为了打造自己的人才队伍，京东的掌门人刘强东将人才培训确定为企业发展的重要战略，以此为京东储备一批骨干力量。为此，京东的培训项目包括七大方面：入职拓展、职业化训练、业务进阶、管理进阶、领导力、企业文化和最重要的执行力。另外，京东还有自己的“京东大学”，其培训工作由独立部门来领导，再由工作中不断成熟的内训师来进行实际操作。

　　内训师，顾名思义，是京东内部培养的训练老师，其中有的来自基层员工，也有的是基层的部门主管，京东内训师已经有了300多人，开设了300多门课程。这些课程实用生动，能够最快时间培养出适用于不同岗位的人才。

　　相比京东这样的电商企业，束昱辉更看重企业内部培养高管人才，而且有着鲜明的相关理念。

　　首先，企业需要人才，但不需要单一来源的人才。

　　管理者必须要清楚，在何种情况下从外部挖掘人才，在何种情况下从内部培养人才，更进一步还应明确，挖掘什么样的人才、培养什么样的人才。如果不能及时准确地做出自己的回答，无论是挖掘和培养，都会陷入管理的误区之中，导致企业人才大厦从地基就难以稳定。

　　结合目前的人力资源市场情况可以看出，如果企业一味从外部寻找人才，就很可能出现“水土不服”现象，即使在外界工作能力出色的人才，因为突然进入企业而不适应企业文化、环境氛围，反而表现一落千丈，最终拖累了组织的执行力。为了避免这样的情况，从内部培养人才，显得更为实用和稳定。

　　其次，企业应该将培养人才和扩大规模充分结合在一起。

　　在权健集团，部门的扩大和管理人员的提升，两者之间从未分开，能够结合起来用于执行力的提升。

　　比如，客服部门的骨干力量原来只有部长和两个副部长，但随着业务扩大，客服部门变成了客户服务部和营运部，而管理者数量的需求也在增加，于是，有经验的员工被提升了，放到新的领导岗位上，形成了两个正部长加四个副部长的管理队伍。这其中的奥妙在于：当企业规模扩大之后，必然有随之提升了经验和能力的员工，这时候再让他们踏上新的岗位，自然水到渠成。

　　事实上，不仅部门的人才管理模式如此，分公司也同样如此，权健集团目前有16个分公司，很可能某个部门团队在积累丰富经验之后，直接被提升成为公司的管理团队，部门经理成为分公司经理，企业与集体、个人的发展就此做到“无缝对接”。

　　再次，董事长对人才的发掘和培养，应该有充分的耐心和适当的节奏。

　　用束昱辉的话来说，一个合适的人才，在亲手引领一年之后，就能派上大用场。但在三年内，自己并不会转移对其关注，因为无论是其个人的工作经验还是思维模式，都无法短期内成熟，达到完全授权的水平。同时，最高管理者也需要更多的时间去了解他们的表现。只有在两者都得到了充分考验之后，骨干力量才能真正做到独当一面。

　　束昱辉对企业“造血”功能的重视，无形中解决了存在于现代企业管理实践中的“期界问题”(horizon problem)，即因为劳务雇佣关系时间的短暂，而导致员工的种种短视行为，并由此对企业造成危害。如果雇员没有在企业长期工作、成长的历史背景时，他们即使有着良好工作愿望，也很可能难以融入企业，同样容易忽视组织执行力的提高，甚至为了个人的利益而影响企业总体竞争力。

　　总之，企业需要人才，更需要能够在内部储备、供给、培养、训练、考核人才的机制。这一机制的运行，和高层管理者对员工给出的承诺与互动密切相关。当董事长亲自注重这一机制时，企业内部的执行力将得到相应的提升。

　　内部挖掘人才带给执行力的提升动力，主要有下列5方面：

　　一是可以在企业内部形成一个有感情的团队，使团队更为团结、更有凝聚力。

　　相比那种“空降兵”模式的人才队伍打造方法，企业在自身员工队伍中选拔培养骨干力量显得更具备“人情味”。尤其是高流动性的行业中，由老总自己选定、一手打造的队伍，显然因为情感原因，而具有外界挖掘所无法比拟的稳定性。

　　二是可以在管理者与企业老总之间，以及各部门管理人员之间形成默契，使工作更有效率。

　　从内部挖掘出来的人才，具有“即时工作”的价值，因为他们原本就熟悉工作团队和流程，而一旦被提拔之后，就能够马上投入新的领导角色中，迅速将自身经验和能力转换成为价值。

　　三是让骨干成员对企业有一种归属感，从而使他们把企业的事当成自己的事。

　　员工作为个体，其需求是复杂而多层次性的，归属感则是其中重要的因素。当个体自我实现的期待因为组织内部培养的文化而获得满足之后，个体的归属感就能得到满足，这样，一种稳定而安全的依附关系就得以建立，员工也会对企业组织产生真正的认同。

　　现实中，由于权健集团的骨干队伍大部分来自企业基层，他们对企业的发展最为熟悉，对整个企业有着系统的认知，也因此会对自己所肩负的职责更为清晰，并投入更多精力履行职责。

　　四是能让团队更为稳定，从而保证了企业的稳定发展，使企业减少了不必要的风险和变数。

　　在管理骨干员工时，不妨有意识地将可以培养考察的人员数量设置为大于现有需要的，这样，可以确保在企业需要时马上能有合格的人填补上，而那些未能及时被提拔为骨干的普通员工，也会因为他们接受到的培养，而拥有更高工作配合度和工作积极性。更进一步说，这些员工由于看到了升职的希望，也会减少流动的愿望，避免人才的流失。

　　五是增加了底层员工在企业努力工作、追求上进的积极性。

　　在MBA培养无数个案例中，我们看到，许多企业都从“内部晋升”模式中受益。例如，有着一百多年历史的宝洁公司，始终注重通过教育、培训、轮岗、任命的方式从内部打造骨干队伍，而并不是向市场“购买”人才;而同样是优秀民营企业的华为，其老总任正非也告诉员工，我们不需要盲目的“空降兵”，我们需要的是内部鲜活的人才成长机制……可以说，重视“内部晋升”的权健管理模式，始终给整个组织成员传递积极信息，那就是努力工作就会有所回报。有这样的激励信号，员工自然会更加努力工作，更加高效执行。

　　正因为企业内部培养人才有这么大的作用，所以重视内部培养人才对于一个企业来说至关重要，特别是对一个企业的执行力至关重要。当然，骨干人才以内部培养为主的方法，并不适用于所有企业，通常情况下，权健这样的以服务为主的企业要显得更为适用。