无论是战略决策智囊团、对外联系沟通团队，还是企业内部运营的执行团队，其中的人才队伍都是企业发展的重要驱动力。这些团队中的成员通过对机会的观察和捕捉、对工作方法的创新而贡献力量。而值得关注的是，在人才队伍中，由于性别不同而带来的个人特征不同、业务能力特色不同，也会对员工个人的行为和结果带来差别。这样的差别意味着企业在用人方面可以以性别维度来区分人才，然后做到更合理配置，从而为企业带来更高效的执行力。

　　束昱辉很早就注意到不同性别对工作的不同适应力，所以他在用人上有一个不成文的、貌似很奇怪的原则，即:战略、外事用男性，执行团队用女性。至少通过权健集团的实践表明，这个用人思路是成功的。因为束昱辉更重视团队的执行力，所以权健集团的女性管理者相对较多，而她们在执行中发挥的作用也令人侧目。

　　走近权健集团，人们喜欢开玩笑地说，这里“美女如云”，到处都能看到女性管理者的身影。

　　其实，在创建权健集团之前的创业项目中，公司团队领导的绝大多数都是男同事。在一段时间的考察了解之后，束昱辉打算提拔一位女性管理者，结果却遭到了好几名男领导的质疑，有人说:“女人怎么带领执行团队?要是我来管，她们只能做做销售跟回访。”

　　言者无心，听者有意。原本并没有注意到企业用人在性别上有差异的束昱辉开始思考，为什么女性只能做所谓的“杂事”?为什么她们不可以成为执行团队的领导?

　　经过反复地思考和实践之后，束昱辉在对权健的女性领导任用问题上不仅没有停步，反而开始在企业管理人才的选择上更多倾向于女性领导。公司刚成立的前几年，几乎所有高管和中层管理领导都是女性。刚开始，还是会传出种种反对声音，但很快，这些新提拔起来的女性领导展示了她们特有的优势，她们的表现也让男员工们感到了压力，不得不开始积极配合与自我提升。

　　在不断的工作实践中，越来越多女性被委任进入权健集团的运营管理、行政办公、咨询服务平台、人事培训部门和医疗部门等执行部门中。例如负责市场工作的李诗慧、负责企业内部事务管理的孔瑾等等，都脱颖而出，在这些部门中，她们作为女性的能力特点和性格优势被充分发挥。直到2008年之后，随着企业的迅速扩大，高管团队中才开始引入了负责战略和外事的男性领导角色。

　　的确，更多选择女性来组成执行团队是束式管理的特色，这和权健的医疗、化妆类产品业务也不无关系，但其中更主要的原因，在于束昱辉清晰地把握到了女性在执行力上相对男性更强的特点。

　　首先，也是最重要的，女性相对于男性来说，对指令的服从性比较强，做事也很认真。

　　当上级发出指令后，女性总是能很好地服从，并尽最大努力完成任务，而男性则不然。所以，如果在执行团队中尽可能地选用女性，就可以保证整个团队超强的执行力。权健集团自上而下的管理模式、不用难以驾驭的人等都是为了提高整个团队的执行力，而执行团队任用女性自然也是其超强执行力形成的一个重要因素。我们发现，这也是权健集团最明显的一个特点，如果将权健集团的执行团队大多换用男性，或许执行力就没有如此高效了。

　　其次，MBA教学中的心理学学科研究证明，女性有着特殊的理智和直觉特征，也有着不同的情感和心理特征，具体而言，在机械记忆上、形象记忆上、情感忠诚度上，以及在工作时的专注度和忍耐力上，女性中的许多人都明显强于男性。

　　因此，和大部分企业高层认为企业中应当多依靠男性来带领团队不同，成功的企业领导总是善于将男女职员之间的性格和智力差异综合利用，实现优势互补，从而带来执行团队在智力结构上的合理化，增强企业人力资源的合理效应。

　　从学术研究来看，传统的管理学研究者曾经认定，女性并不适合在企业中担任执行领导的角色，但到了1989年时，情况就发生了改变，Brenner和Bridges等人的研究发现，成功管理者的特质实际在女性身上同样存在，由于社会中的陈旧观点，导致女性在成为管理者的过程中面临较多阻碍。

　　事实上，束昱辉也较早就意识到了这一点，并在管理人才的使用上，大胆启用女性。他在对企业的人事资源管理中，如此看待女性和男性领导的优势差异。

　　女性领导者有着比男性可能更出色的细节执行能力。

　　具有这样的执行能力需要两方面的重要天赋:首先是具备心领神会的能力，即对工作的总目标、高层的总战略和分配到手中的具体目标意图可以做到最短时间最快理解和接受;其次是具有协调能力，即在实际工作中，在不同的环节进行具体任务落实时，能够克服来自各方面的干扰。

　　根据国外研究表明，女性相比男性，天生具有揣摩他人心意和观察他人心理变化的特长，因此，对于比较熟悉的人，经常能够做到心领神会。女性管理者在执行中更容易抓到问题的实质，更容易明白自己操作的应有方向。

　　大多数女性还会将人际关系的价值看得比管理中的实际层级关系更加重要。

　　因此，她们会花费一定的心思去改善自己和基层员工之间的人际关系，从而形成企业中的“黏合”力量，能够成为提高企业团队合作素养的关键能量。她们还看重协调和沟通的能力，从而有助于确保细节贯彻和执行到位，这些特质，在确保团队细节执行不出问题方面也很重要。

　　例如，在雇佣新员工时，女性领导相比男性可能更加看重员工的态度和意识，而男性则更多会看重其经验与能力，这样，女性领导的执行团队往往就会更加紧密，而对执行中的统一步伐也就有更多要求。

　　又如，当女性领导在对员工进行培训时，会更加注意自己的言传身教等形象的感染能力，而且同男性相比，她们会具有更多的耐心。相反，男性领导则很容易采取直接的利益影响或者权威式压制来改变对方。毋庸置疑，想要提高企业内部团队的执行力，利用甚至依靠女性的力量也就毫不奇怪。

　　“束式管理”的这一观点也被管理理论研究所证实。早在1988年，就有西方管理学者对中高层女性管理者如何进行组织内部的沟通加以研究，其中较为一致的结论是，女性管理者比男性管理者更加注重相互关系，更愿意拿出倾听和参与的态度来发展组织关系。而另一些学者的研究发现，如果上司有这样的风格，下属能够有更高的工作幸福感。

　　其实，这种差异有着更加深层的原因。管理者领导风格中，最重要的不同点包括任务取向(t3sK～orⅰented)和关系取向(reI3tⅰonshⅰP～orⅰented)两种。前者是对下属有没有完成任务更加关注，而后者更看重和下属之间的沟通来促进完成。男性领导者更喜欢用前者，而女性领导者更喜欢用后者，在具体执行团队中，下属们则更愿意接受关系取向型的领导。

　　这说明，束昱辉选择女性来担任执行团队的领导是有着深远的考虑的，用最直白的话来解释，那就是执行团队更需要会“听话”、会“做人”的女领导，她们可以在“服从”“做人”的基础上带领整个团队更加投入地去“做事”

　　那么，束昱辉又是如何看待男性在战略和外事方面的领导思维优势?

　　相比女性，男性在智力方面更有优势，并且性格更为独立，他们非常在意工作的直接结果，习惯于用具体的任务是否完成来衡量自己和下属的工作，这种任务取向型思维的特点决定了他们的眼光可能更“大”、更“高远”，而不太习惯于对细微的组织内部关系协调加以关注。因此，让男性身处战略或外事这些领域，他们会更充分地调动自己的相关特长，集中精力做好整体的“事”，包括创意、策划、传播等等，以此为企业内部运营提供支持。

　　除了上述内容外，男女性别差异体现在工作中，还有其他很多细微不同。

　　例如，女性更具有忍耐能力，能够不达目标不停止，即使是在枯燥工作中，她们的注意力也不容易分散，而对利益的追求也不会较为复杂;相比之下，男性则可能更加倾向于做充满挑战性的工作，对单纯执行类工作没有多少兴趣，由于内心的想法乃至野心，也容易促使他们去尝试挑战整个管理机制……

　　当然，性别差异和人力资源分配之间的关系，直到今天对于企业领导者来说都是一项十分有意义的课题。从研究权健集团入手去研究这个课题，能够帮助企业领导对不同性别执行团队进行沟通和指导，并将MBA教学中心理学的相应研究成果积极运用到管理实践中。

　　从权健集团对男女管理者尤其是女性管理者的任命和管理实践中，我们可以总结出下面的具体经验。

　　—是通过科学流程，对女性员工加以选拔、任用。

　　企业家应该摒弃有形或无形的性别偏见，去除人为设置的性别障碍，投入相同的机会给男女性别员工。从招聘、培训到选拔和任用，应该制定科学的人力资源规划，从全局和战略的高度出发，预测企业需要的不同性别的人才类别和数量，然后形成具体的供求计划。

　　二是积极开展对女性员工的职业培训，并给予提升机会。

　　在工作中锻炼、在培训中提高是权健集团的企业文化特色，而许多女性领导也正是在这样的过程中成长起来。企业家应该学习权健集团对女性员工职业培训的经验，规范相应培训制度，重点抓好女性员工的入职培训、技能培训、沟通培训和情商培训。而在实际工作中，要给女性员工和男性员工充分竞争的机会，并给予她们应有的公平考核。

　　三是要建立对女性员工的有效激励机制。

　　首先，要让女性员工能够和男性员工真正站在同一高度的激励基准线上，无论是物质激励还是非物质激励，都应该注意性别间的公平公正;其次，还要赋予更多的信任、责任和提升空间给女性员工，满足她们和男性完全相同的成功期待;最后，还要塑造平等和人本的企业文化，在点点滴滴的企业管理实践中都应该融入性别平等意识，塑造共同发展进步的员工心态。

　　当然，女性由于其家庭角色的不同，在处理好家庭和事业的关系上确实面临较大压力和更多冲突。而越来越多的现代职业女性，无论是基层员工还是高层领导，也都在寻求着事业与家庭的平衡，她们都想让自己的情感、婚姻、家庭和事业之间形成良性的循环。在权健集团，这方面的工作还需要继续努力，但无论如何，在发扬性别特点来打造企业组织综合执行力这个层面上，束式管理思想显然走在了民营企业管理意识的前端。