清华大学出版社 出版 邢 鑫 主编

权健集团办公区俯拍

　　第二章 鲜明另类的用人特色

　　第四节 以性格特点作为安排职位的重要依据

　　企业领导想要知人善用，就需要摸透手中人才的秉性，即对骨干员工能够具有全面和细致的了解。一个领导者，对员工的特点越是了解，就越是知道将他们放在什么职位上，从而激发他们最大的潜能。

　　员工们的工作态度和习惯，并非一朝一夕养成，而是根源于其自身的性格特点，而这样的态度和习惯并非只是影响其自身工作效率，更是会影响到他们身边的员工和团队的下属，因此，企业领导者不应忽视员工的性格特点，只有真正了解他们的性格特点，才能做出正确的人力资源决策。

　　权健集团的人力资源队伍构成看重工作能力和经验，但也同样看重性格特点。束昱辉在安排企业骨干员工的职位时，尤其重视以性格特点作为依据。

　　他认为，不同的工作就是需要不同性格的员工去做，不同的团队也需要不同性格的领导，如果所用非人，即使他们费尽心力也难以胜任。例如，市场服务类的领导职位，需要的是性格外向、张扬并能够妥善处理人际关系、带动团队积极性的人员，而内向的人才则更加适合后勤保障、市场分析、研究记录等等，这是因为内向人才做事更加细致沉稳，善于深思熟虑。

　　在这样的管理思想指导下，权健集团在内外团队的管理职位上，打造出一个个性格和工作契合程度堪称完美的企业之星——

　　孔瑾，今年刚刚28岁，刚进入权健集团时她担任的是束昱辉的办公助理。在三年的工作中，束昱辉通过点滴的细节看到她性格中沉稳冷静的特点。更重要的是，束昱辉发现，这位小孔助理虽然年轻，但品质却相当令人放心，她从不斤斤计较自己的利益，总是能够将企业当成自己的家，将自己做的每一件事情都看成为“家人”而做的付出。

　　三年后，束昱辉提拔小孔助理担任企业的采购和质检副总，在这个位置上，孔瑾果然工作出色，不仅因为其冷静谨慎的性格，她不仅对质量要求过硬，更是用她正直的秉性打造出一支“拒绝回扣、拒绝拉拢”的企业采购队伍。在今天的大型企业中，管理者自己能做到这点都相当难得，更不用说带出这样的团队来，能有这样的成果，离不开束昱辉的知人善用。

　　李诗慧，这位27岁的领导者，负责了权健总公司整个市场进度跟进和市场服务工作。从一开始进入权健，束昱辉就在不断沟通和观察中看出了李诗慧性格中善于交际、好交朋友、不拘细节的性格特点，如果放在企业内部做细节的执行工作，可能反而会让小李感觉被束缚了手脚，也会让团队的执行力乏善可陈。为此，束昱辉直接将其调到市场服务团队的领导职位上，很快，李诗慧工作得风生水起，市场反应好评不断。

　　朱德军，在权健集团高管团队中，属于相当内向的一位，不熟悉他的人，以为他总是沉默寡言。但实际上，面对数字时的朱德军，却显得相当敏感和热情，能够在最快时间内进入工作状态。当初，也正是慧眼识英雄的束昱辉，将他提拔到审计团队的领导职位上。一段时间工作下来，整个集团从上到下对他都佩服有加……

　　这样的例子，在权健集团不胜枚举，不仅是束昱辉自己对高管们的性格了如指掌，中层管理领导对团队成员们的性格也相当熟悉，并能结合他们的性格布置工作任务、规划发展方向。

　　权健集团的人力资源管理模式之所以重视性格特点，是因为束昱辉知道，分析员工的性格，不仅对知人善用有重要意义，而且对于培养教导员工也相当重要。如果想要让员工能在实践工作中获得顺理成章的进步，就要针对他们的性格特点，采取灵活的引导方式，打造最好的环境去去因势利导。

　　在MBA管理理论和实践中，人才的性格并没有所谓“好坏”的区别，每个员工实际上都是独一无二的个体，都能够成为执行力提高的元素。关键在于领导者能够通过其判断和安排，帮助员工在合适的岗位上发挥自身性格特点，从而为公司设计更好的执行力提高途径。

　　在这方面，被美国斯坦福大学等国际著名大学MBA课程推崇的九型人格(E nneagram)理论，无疑受到相当欢迎和重视。近10余年来，这套性格分析理论在欧美企业工商界被广泛学习，世界五百强企业的管理阶层都有研习的经历，并因此学会从性格的角度去培训员工，构建团队，从而提高执行力。

　　这套理论将人的基本人格型态划分为九种：完美型，助人型，成就型，艺术型，理智型，疑惑型，活跃型，领袖型和平型。每种性格都有不同的表现和特长，也有不同适合的职位。在管理实践中，这套理论结合其他方法，为许多企业打造了经典案例。

　　IBM公司虽然和权健公司并没有什么业务上的相似之处，却同样重视以性格理论来安排职位。

　　某次，在IBM，一位部门管理者经常和其下属产生沟通不畅的情况，整个团队的工作任务也因此显得困难重重。不久后，在一次性格测试之后高层发现，这位管理者是典型的“活跃型”的性格，而他的下属们则大多是“理智型”的性格。这导致他在职位上的领导方式倾向于互动行为，而下属则并不适合接受这种行为。因此，IBM公司将这位管理者调整到新的岗位，让他成为品牌经理活跃在市场领域，既便利了他个人的职业发展，也提高了部门的执行效率。

　　权健集团的管理模式和IBM的九型人格理论应用案例说明，人的性格是多种多样的，不同职位对性格的要求也有着很大不同。企业领导者不仅要了解与掌握人才的性格差异，还要了解其职位对性格所提出的要求，这样才能让人才的性格和从事的职位相互适应，并激发人才的创造力，提高工作效率。

　　除此之外，束昱辉还从自己多年的管理经验中发现并总结出新的观点，他认为，领导有怎样的性格和气质，团队就往往会有怎样的执行力。领导想要长期带领团队，他本人的性格就会慢慢影响到整个团队的制度与系统，会形成团队做事的方法和风格，当领导不断向他所管辖的团队注入这种个人性格，就会形成所谓的能量场，而影响乃至决定执行力。比如，具有高度自信、领袖气质的人，经常抱有乐观态度的人，经常表现出积极向上的人……他们相比那些甘于平庸的、悲观的、消极的人，就更适宜成为团队领导，并利用自己的性格影响整个团队执行力。

　　因此，针对员工的性格来安排职位、加以管理是必要的，而且还需要企业领导者注重下面这些原则。

　　一是不要在选拔人才时，对性格过于追求完美。

　　任何人在性格上都不可能完美。作为领导者，在挑选和任用人才时，应该看员工的主要能力和特点，而不应该将其性格在某方面不理想作为理由，将人才拒之于千里之外。在实际管理工作中，领导者更应该正确对待不同员工在性格上的特征和不足，从而做到热情引导和帮助、大胆使用和培养。

　　二是不需要在性格上要求员工一致，而是要尊重员工的不同个性。

　　领导者也是人，而人都有自己的好恶。在实际管理中，领导者常常习惯用自己的好恶来对员工性格的“好坏”加以判定。例如，有的领导喜欢那些性格稳重的员工，而对于热情活泼的员工就比较难以接受;有的领导喜欢默默行动的员工，就不愿意接受喜欢发表个人意见的下属……这种黑白分明的管理态度，很容易对员工的个性发展加以限制，而不利于员工发挥聪明才智。

　　束昱辉对员工的性格有很大包容性。在他看来，绝大多数正常性格的人都能在企业中找到自己的位置。作为企业的领导者，应该看到，在同一个集体中，只有让不同性格的员工能够朝向积极方向发挥各自特点，才能让每个人感到工作的愉快，造就轻松自然和充满希望的工作环境，让整个团队的执行力得以提高。

　　三是要了解和掌握员工的性格特征，发挥其所长，引导其所短。

　　世界上没有完美的人，更没有完美的员工。例如，看起来坚持力强而有毅力的员工，往往会相对执着死板;而那些善于思考的员工又很可能存在不果断的毛病。对于这些缺点，领导者不应该盲目回避，而是应该将和他们性格特长相适应的工作交给他们，从而在实践中使用他们的长处、发展他们的长处，对于其性格中的弱点和不足，则应该给予针对性的引导和帮助。这就需要企业领导能认真掌握不同员工的性格特点，从而将之作为使用、引导和塑造员工能力的客观依据。

　　四是要在职位划分时遵循性格互补的原则。

　　在权健集团，每个性格不同的高管并非单独作战，他们总是相互搭档，共同执行相关工作。由于性格不同带来的互补效应，反而会让执行力大大提高，这也正是MBA经典管理理论中所强调的团队整体气质互补定律，即一个团队应该由不同气质、不同性格的人组合而成，这种互补有利于团体整体执行效率的提高，因为不论企业的大小，其内部必然有分工的不同，而只有让不同气质和性格的人相互学习和影响，才能做到发挥整体最大优势。更加长远的影响在于，即便那些性格有明显缺陷的员工，也能在这样的互补中获得补偿和帮助，从而优化其性格。