第二章 鲜明另类的用人特色

　　第五节 大胆的跨界用人

　　对于企业而言，人才队伍是执行力的根源，是一笔无形的财富。绝大多数企业实际上都有大量的“财富源泉”可以挖掘，但怎样才能做到从中获取真正的宝藏，就取决于领导者的人力资源管理技巧了。懂得如何量才任用的领导，才能收获执行力的迅速提升。同样，社会在不断变化，市场更是日新月异地迅猛改变，面对竞争环境的不同，如果企业领导只能一味小心翼翼、因循守旧地进行人力资源管理，而不懂得做出及时、大胆的变化，就只会让企业因为执行力的下降最终走向衰亡。

　　当前，企业管理实践中普遍存在两种完全错误的人才观，需要加以破除。一是主要凭借地域为标志来区分人才。这种情况在许多民营中小企业中尤为常见，比如董事长是X省X县人，就会重用X省X县的人员，长此以往，企业内部很容易出现人才的僵化，降低执行力;二是机械地将文凭作为判断人才的标准。实际上，文凭固然能反映很多能力，但只看重文凭，无疑是管理上的懒惰，也同样导致企业人才队伍执行力的下降。

　　针对这种情况，作为企业领导，必须懂得“跨界”使用人才，即在一定程度上抛弃固有的学历、专业、背景、履历等观念，而是主动出击，激发员工的潜力与创新力。

　　权健集团的行政、市场、生产等部门，有着许多专业员工，但其各部门的负责经理中，却也有许多“外行”背景的人才。对于这一点，权健人并不感到有什么奇怪。

　　目前，主管公司财务的高琦，可称为权健集团的“开国元老”，早在10年前他就通过应聘进入了权健集团，从一名小小的办公室文员做起。翻阅他的任职表可以发现，高琦从生产、物流部门的领导，又做到财务部门的管理人，在每个职位上都创造了不俗的业绩——而这些部门的工作内容，恰恰没有一样是高琦当年在学校学习过的专业。

　　和高琦相似，主管生产、质检的孔瑾也并非有专业背景的人士。毕业于兰州大学的她，大学专业是财务管理的会计学专业。上学时，孔瑾将自己从业的目标规规矩矩地设定在财务方向上，大学一毕业，就进入了银行工作。但没想到的是，在进入权健集团之后，束昱辉却并没有将她限定为财务人才，而是不断地了解她的工作兴趣，直接在工作过程中观察她的能力倾向和思维模式，最终，束昱辉将她放在了看起来和财务完全无关的生产质检领导岗位上。

　　在孔瑾自己看来，这样的安排是相当合理的。因为财务锻炼了她清晰理性的思维，同时塑造了她对自己高标准严要求的职业道德理念，当长期学习所养成的思维理念被放入今天的领导工作中，不仅毫无冲突，反而马上发挥了效果。

　　例如，权健集团的许多生产计划，在制定落实之后，其实质就是将数据分析转化成为执行，从战略上来看，孔瑾的财务管理知识已经绰绰有余;质量检验这种看似技术性很强的工作，实际上也需要不断地在后期接触的过程中从市场反馈中加以了解和学习，而学习的重点对于业务管理者和基层技术人员是不同的——前者需要了解的是总体方向，而后者才是真正执行具体任务的。具有了不断学习和更新知识的能力，孔瑾也足够掌控质检工作，以使之符合整个企业的利益。

　　诸如此类的跨界用人案例，在权健集团并不罕见。其中最为人称道的还是任用“杂货店老板”抠回来工程款的案例。

　　聘请这位“杂货店老板”，起源于下面这个“导火索”——

　　当时，束昱辉发现，公司的基础建设成本在不断膨胀，原本一年预计要投入几个亿，而做完预算却大大超标。束昱辉很快从数字的解读中找到了问题。原来，当时负责基础建设招标的领导性格豪爽，虽然下属中有业务精湛的预算师，也有工程经验非常丰富的人，但是他却并没有将这些资源充分调动起来，而是亲自去靠自己的感觉和工程方谈价格。很快，对方摸清楚了他的脾气，在报价时有意将价格抬高，然后一番讨价还价，“中和”下来的位置，比起应有的价格还高……

　　束昱辉并没有责怪这位高管，而是更清楚地认识到，大胆地跨界用人，意味着要根据人的性格来选用合适的人，把他安排在合适的位置上。不久之后，他将原来的高管调走，找来了在自己童年一起玩大的一位朋友沈建宏。之所以看中他，部分是因为熟悉和信任，更大的原因是看重他“杂货店老板”的背景。

　　果然，“杂货店老板”的从业经历，让沈建宏明显比原来的高管更加“抠门”、更加“精明”，让施工方和供货方们叫苦不迭：哪怕是合同订完、工程完成，沈建宏还是能够拿着合同找到对方，一条条地谈判，一点点地让对方将应该退还的工程款给“吐”出来。

　　有束昱辉这样的用人思路，才能打造出执行力强大的企业管理团队。在他看来，用人是一种实践的过程，而这样的过程本来就不是静态的，而是动态和变化的。在21世纪的今天，企业的人力资源可以跨界，更应该跨界，而跨界能否成功的标准，在于人尽其才的“适用”性。当企业真正做到人尽其才之后，不仅是整个组织执行力迎来了美好春天，也是每个企业员工职业生涯的一次蜕变，两者在公司跨界用人的管理中，获得了高度的统一。

　　当然，在具体的企业管理实践中，如何跨界用人和跨界用什么样的人，操作起来并不简单。对于领导者而言，其中最关键的问题就是能否在千头万绪的人才管理中去准确定位，做到依素质标准来用人、依能力要求来用人、依现实需要来用人，而不是以自己最初设想的标准来做出最终评价，因为所谓“最初的设想”，无形中就成为了人才使用的“界”，走进这样的“界”，就会陷入僵死的人力资源管理思维。

　　在束昱辉对人才跨界使用的过程中，可以明显看到MBA教学中的权变理论在人力资源管理中的运用。

　　权变理论，是在经验主义学派基础上发展而成的管理理论，20世纪70年代以来在美国兴起，并迅速发展。在当时的社会环境和经济格局中，管理者开始不再死抱着某一种“最好”的管理方式，而是开始采用管理方法必须取决于所处环境的理论来对企业进行领导，这就是所谓的权变。

　　权变理论提出，不同组织的外在环境条件、内在组成要素都有所不同，因此，在管理活动中，并没有什么一成不变的最好办法。某种情况下的管理方法效果显著，但换一种情况很有可能难以成功。因此，企业领导者必须要针对组织所处的内外部条件随机应变，寻找最合适的管理模式、方案或方法。而束昱辉不拘一格降人才的管理实践，恰恰是目前中国民营企业领导者将权变理论在人力资源领域加以运用的典范。

　　权变用人理论，当然并非束昱辉的“发明”。全美最大网络零售公司亚马逊创始人杰夫·贝佐斯用人就很大胆创新，甚至被称为“用人怪才”，其手下员工背景各种各样，从牛津大学学者、摇滚音乐人，到微软公司的前员工、自由派艺术家，甚至还有职业滑冰选手和赛车选手……对这些人，贝佐斯都能为他们各自的才能在亚马逊找到最好的位置。

　　同样，盛田昭夫掌管索尼公司时，提出要“烧毁人事档案”，在员工加入公司之后，人事档案上只记载年龄、性别、加入公司时间等最基本的信息，这样，就不囿成见，能跨越原有的界限，根据员工实际才能来任用和提拔。

　　可见，跨界用人的成功绝非偶然，“束式管理”思想中，跨界用人的价值主要体现在下面几点做法中。

　　一是不用“死标准”来看待员工，而是看到员工是否具有学习的天性。

　　想要正确地跨界用人，就要看员工是不是能够善于发现问题、提出问题，是不是能够积极学习去解决问题，从而面对新知识。束昱辉挑选并跨界使用的人才，无论其自身性格特点如何，无一例外都是思维活跃、勇于疑问、善于学习、忠于企业的人，他们的才智和经验都超过普通员工，而且能够平静地接受自己工作职位和工作环境的改变，从不同角度去看待问题，并提出带有个人工作风格特点的工作建议和解决方法。这样的员工是具备学习天性的，选择他们，在“跨界”之后将会很快看到成果。

　　二是从引入人才开始，就应该注重“复合型人才”的比例。

　　在一家企业内，需要单一型人才，同样也需要“复合型人才”。随着许多企业的扩大，内部分工越来越细的同时，也导致员工始终只会做自己特定领域内的工作，而缺乏其他工作经验，这显然会导致企业内部人力资源结构失衡，并造成执行力的下降。

　　有鉴于此，企业家应该从一开始就注重“复合型人才”在人力资源队伍中的比例。无论是内部任用提拔，还是外部招聘，应该尽量挑选那些学习背景和工作经历更加丰富、学习能力更加突出的人才，并将其引入企业。这样，他们将不仅能在担任过的职位上获得经验，还能具有更多发展可能，成为企业不同领域中的得力人才。

　　三是要做到选人不拘一格而用其所长。

　　在企业中选拔骨干成员，必须打破原有习惯中论资排辈、相互迁就或追求完美、凭借个人感觉等陈旧落后的观念。企业领导必须学会不拘一格地选用人才。

　　例如，选拔人才，必须要一定程度上必须要看其工作背景和资历，必要的前提条件是这一人才积累过领导经验。但另一方面，又不能太过看重资历，而是要看其特长和主流，即是否有与众不同的才能，是否有可能对企业的事业做出真正的特殊贡献。如果具有这样的特点，就要加以积极任用，同时还要帮助他们对原有的问题和缺点加以弥补和改正。这样，人才的选拔才能做到全面充分，不会被传统视角限制在原有的条条框框中。

　　其实，大胆而灵活地任用人才并非权健的发明，通过观察其他企业的管理模式，还能从中看到许多和权健的跨界用人有相同之处的方法。

　　例如，让低职位员工迅速得到提升，这是不少成长中的企业开发人才的重要做法。在传统的管理思想中，量才录用、人事相符，把做出过什么成绩的人才安排到什么样的工作中，这种方法虽然科学并显得恰到好处，但却不利于迅速提高企业的执行力，因为每个员工都已经在自己的岗位上感到足可应付，相对“舒适”，失去了压力感的同时也失去了动力。在权健集团和许多其他企业，迅速提拔人才，主动给他们施加压力，定下看起来超出现有经验和能力的目标，反而可以更快地激活其自身潜力，使得他们能迅速成长。

　　跨界用人，考验的是领导者的眼光和勇气，也考验着领导者的经验和毅力。只有愿意花费一定的时间和精力对员工加以了解的企业领导，才会做好跨界用人，并从中收获不同于其他企业的强大执行力。