清华大学出版社 出版 邢 鑫 主编

　　第二章 鲜明另类的用人特色

　　第六节 用有德的人和知底的人做管理

　　企业执行力的高低，一方面取决于员工素质的高低，另一方面也取决于道德水平的高低。狭义上来说，企业在人力资源管理过程中，要不断培养员工基本商业伦理精神，增强员工的诚信理念，确保商业伦理能够成为全体员工的共同工作准则。而从广义上来说，人力资源管理实践中，还应当将员工的社会责任意识、生活道德表现等等因素加以综合分析，对其中总体道德水准较高的员工应当重点培养，因为他们很可能在获得提升之后，打造出更加优异的执行能力和为企业服务的精神。

　　人力资源队伍所表现出来的整体道德水平，会影响到企业整体的伦理行为，并进一步影响企业执行效率。在员工团队中担任中层管理者的人才，会起到更大的示范和影响作用。因此，领导者必须要在管理过程中，对人才加以严格挑选把关，将那些实际上不符合任职资格和要求的低道德素质者加以淘汰。但做到这点，这又并不容易。大量管理实践证明，由于道德本身的不可量化性、个人性格差异以及所处环境的不同，只通过单纯主观的挑选来作为控制措施，很难完全将伦理道德方面有问题的员工甄别出来并避免其进一步影响团队。

　　因此，除了根据普通甄别程序来提拔员工之外，还应该寻找更为有效的措施考察它们的品德。

　　权健集团无疑是一家具有强烈社会责任感的企业，在束昱辉的理念中，权健从来就不是一家单纯谋求盈利的企业，而是将传播自然医学、发扬传统医学文化看做崇高使命的组织。这种定位，让他在挑选与培养员工的过程中，更为关注员工的道德水准，而管理智慧的多年积淀，又让束昱辉确信：缺乏直接而有效的观察了解，将让对员工道德水准的考量变得无计可施。

　　因此，权健企业管理队伍的成员，表现出两大鲜明特点：一是要有道德素养;二是要为束昱辉熟悉。

　　这两点相互吻合、相互作用。“辨才须待七年期”，只有通过工作中一定时间的沟通交流和接触，领导才会了解员工，并确信其道德素养和水准。而从员工自身角度来看，原有的道德水准很可能处于并不完善、并不成熟的阶段，也需要在和领导的接触下，逐渐吸收学习企业文化，以拥有更高的道德水准来支撑其担负中层管理者的责任。

　　秉承这样的原则，目前，权健公司里将近40多名人员的高中层管理团队中，有1/4的成员，是从企业创立初始就跟着束昱辉一起拼搏奋斗成长而被提拔的。他们有着长期与束昱辉共同工作的经历，其中有担任总公司副总的，也有担任分公司基层经理的，还有担任培训部部长、宣传部部长的，无论其具体的任职岗位是什么，束昱辉在任用之前，都不只是看其能力，更重视个人道德水平以及双方熟悉程度，只有符合考察标准的，才能变成企业组织中的管理者。

　　这样的考验，当然需要时间。

　　束昱辉说，如果想要把一个适合的人才带出来，并能够肩负起部门或者团队的工作，至少需要一年时期。但在一年之后，他并不会轻易放手对人才的管理和对工作的监管，这是因为人才的思维和阅历都需要进一步磨练，而在磨练的过程中，也是对于道德水平的进一步提升。随着时间的慢慢增长，束昱辉和下属之间逐渐变得更加熟悉，相互了解，这样，才能在了解之中增加忠诚感、培养道德品质。

　　下属们对这样的过程也有深刻感悟，担任权健总经理的朱侲蝯就是典型的例子。她从2005年开始，在权健集团工作至今已有11年，她说，自己最大的感触就是能和束总一起工作，深入学习、了解他的工作方式，更重要的是，束总会主动同下属们分享自己的工作思路。这种思想、情感上的交流，能让老总和下属之间消弭隔阂、共同奋斗，相当加深了解，形成共同的道德标准。

　　由于有这样的培养过程，现在，束昱辉做出的一个方案、形成的一个决策，即使朱侲蝯原来并没有想到，但也能很快理解，并坚定不移地加以推进。朱侲蝯说，这就是因为对束总的熟悉而带来的工作便利，这种熟悉必须要依靠时间积累才能形成。

　　同样，束昱辉对朱侲蝯的人品道德也相当清楚，也能够完全放手让这样的下属去工作。

　　权健集团负责基建的副总王生涛曾经是束昱辉创业之前的同事，他说过这样一件事情——

　　2013年，权健集团刚刚打算建立一家大型医院，束昱辉找到了他，将医院的战略部署情况介绍之后，要求他将这家医院当成其自己开办的医院去建造。

　　王生涛以前没有建过医院，况且是建造这样大的医院，所以对于接受这个任务有点犹豫，但是束昱辉对他说：“你放手干，不用顾虑我的想法。做得好，就是你对公司的贡献;万一做失败了，我不会有任何计较或者处罚，一切损失由我来认!”

　　听到这样的承诺，王生涛觉得自己内心既有感动，又有责任。领导者对自己如此信任，当然要付出更多的努力。

　　但束昱辉凭什么如此信任王生涛?站在企业最高领导者的角度来说，这样充分的信任、毫无保留的放权，当然不应该也不会轻易付出，但他付出的理由只有一个，那就是“我熟悉下属的为人道德”。

　　在束昱辉来看，他愿意付出相当的时间和精力，去做到对下属员工知根知底，这样的付出，是权健集团人力资源管理方法中的必然成本。反之，如果在不熟悉的情况下贸然任用，不仅是对企业发展的轻率，也是对下属个人前途的轻率。

　　许多成功的领导者都有这样的用人意识。历史上，被视为“战神”的法国皇帝拿破仑，不仅对手下的每名元帅在忠诚度、道德、兴趣爱好、脾气秉性上都了如指掌，甚至对近卫军兵团里面的普通士兵都能一个个叫出名字……

　　在管理学经典定律上，艾奇布恩定理强调的正是领导者熟悉员工的重要性。这条定理指出，如果领导者遇见员工而并不认识，或者根本记不得其名字，那说明你领导的摊子很可能就太大，而难以照顾周全。提出这条定理的，是英国史蒂芬约瑟剧院的导演亚伦·艾奇布恩。

　　在实际管理中，“认识”员工不光是指叫得出名字，更包括对他们的忠诚度、道德水准和能力素质、性格兴趣都有充分熟悉，对于这些熟悉的人才，才能得心应手地任用。

　　约翰·希尔曾经长期担任英国原子能管理局的局长，他在谈到英国企业界的人才管理现状时曾经不无感慨地说：“只有领导者和员工能够全心相托、真正了解企业，才能发挥高效益。而领导者也必须和门市或生产部门的员工有同样密切的联系。”

　　通用电气(GE)前总裁、管理大师杰克·韦尔奇将一半的工作时间都花在人事上，他说，自己最大的成就是关心、了解自己的员工。他说：“我们能做的就是把赌注压在我们所选择的人身上，因此，我的全部工作就是选择那些适当的人。”GE有17万名员工，他起码能够叫出1000名高级管理人员的名字，对其中上百位核心管理人员都相当了解，知道他们的根底，相信他们的品德足以信任。

　　将权健集团在对员工管理上强调“德”和“根底”的思想加以汇总，可以发现下面这些值得参考的管理原则。

　　一是多了解员工基本情况。

　　作为企业领导者，必须满足员工被上司关注和关心的心理。通过个别交谈、日常观察，尽可能地了解他们的基本情况，除了个人隐私之外，这些情况应该尽量详细，越是详细，才越能体现出领导者对员工的关注和关心，并促进员工的工作热情。长远来看，越是了解其基本情况，也就越容易看出他们是否具备良好道德水平。

　　二是多了解员工在为企业做什么。

　　领导者应该多走入员工群体中，了解他们的工作，进行积极的提问和倾听，这样，领导者也能真正从日常工作细节中认识员工的性格。另外，领导者还可以有针对性地对员工提出一些较为尖锐的工作问题，或者有意识地施加一些压力，那些素质较高、道德水准较高的下属更愿意积极回应这些问题，而他们的回答也能让领导者更清楚地认识他们。

　　三是了解和分析员工的需要。

　　对于员工的需要，领导者要深入调查，从而判断出员工是否能够胜任在未来担任管理者角色。除了日常工作中的观察了解之外，还应该听取汇报、个别交谈等等，或采取调查表的方法。在进行调查的同时，还应该向员工讲清楚目的和要求，从而获取他们的信任和合作。在调查之后，再根据结果进行分析研究，找到员工究竟需要什么，这样才能体现对员工的的关心，也便于从员工的需要倾向结果中，找到那些最具备道德特点的管理人才。