清华大学出版社 出版 邢 鑫 主编

　　第二章 鲜明另类的用人特色

　　第七节 以变化的眼光看员工的德和才

　　美国管理学者卡贝利说过：“不要把人才当成一个水库，应该把他当成一条河流来管理，不要以为他不流动，而是要想办法管理他的流速和方向。”由此可见，人才管理是动态的过程，执行力的打造也不可能毕其功于一役。

　　同样，优秀员工是人力资源中的稀缺资源，即使权健集团这样发展迅猛的企业，获得优秀的员工也并非一朝一夕之功。正因为如此，束昱辉将每个进入企业的员工都看做未来的财富，不仅对他们加以培养、引导和规划，还会以变化的眼光正确看待员工，确保员工能够安心留在企业工作，追求团队的稳定性。

　　企业家首先要像束昱辉这样，认识到人才的培养和使用不可能是静止的，与此同时，人才和团队之间的关系也在变化。其次，他们还需要明白，员工可能出现的变化，和现实环境都有紧密的联系。根据统计，民营企业的员工流动率平均在50%以上，而其中大部分的人还是经理人员、部门主管等管理人员。这样的流动有主动选择跳槽或离职，也有被动的，如企业的解聘、开除等等。无论何种类型引起的员工流动，超过合理范围之外，就会导致组织内部的团队失去稳定性，而影响整个组织的执行力。其中核心员工的流动，甚至会直接冲击组织的执行力。

　　然而，常言说“慈不掌兵”，公司最高领导者给人的印象通常也是严厉的，能够直接掌握员工去留的大权，而一旦最高领导者较为感性化，这样的权力就有可能被滥用。即使是带领苹果打造下神话的乔布斯也不例外，据说他甚至因为在电梯里看见一位不懂得领带搭配的员工而当场将之解雇，更不用说在东方文化下，企业领导者往往会因为业绩的下降、工作的失误等等原因，选择让员工走人，因为与其留着一个带来“负能量”的员工，不如赶紧腾出位置，招入新的“正能量”员工。

　　或许这样的人力资源管理思维并不能说是错误的，但不应忽视，在不断地“腾笼换鸟”的过程中，核心管理队伍却也在一次次解构和颠覆。如果一家企业想要稳定发展，这样的解构和颠覆就绝不应过多。

　　束昱辉对员工去留问题的看法，正是基于这样的原则而形成的。在他的领导下，权健集团从不会轻言开除员工，而是将每个员工都看做宝贵财富。甚至不用说开除，哪怕是对某个员工加以取代接替，在束昱辉看来，也是需要谨慎对待的管理措施。

　　权健集团的财务部门经理有这样一个印象深刻的故事。

　　随着企业规模的扩大，财务经理感到部门工作压力不断变大，而自己又不是专业财务背景出身，他担心这会导致工作效率的降低。于是，对企业忠心耿耿的财务经理向束昱辉提交了正式报告，要求公司能立刻招聘一位专业人士来取代他的工作。

　　没想到，束昱辉拒绝了这样的要求，他说，我可以为你找专业财务背景的员工来，但他们来了之后，不论业务多么精湛、经验多么丰富，也要接受你的领导，在你的团队之中工作。因为我信任你，你也非常懂管理，即使我们企业规模变大，你的工作能力和经验也会随之上升，你是不可以取代的人。

　　这番话并不是束昱辉用来宽慰手下的，很快，公司的确招聘了精通业务的技术骨干，但原有的财务经理依然是部门领导。而且，由于束昱辉这番话传达出的信任和鼓励，让他在工作中信心十足，完全肩负起了继续领导财务部门的责任。

　　可以想象，如果束昱辉用刻板的眼光看待这位经理，同意他在自我信心不足时所做出的建议，那么，一个原本有机会继续成长的团队领导者就会被随意取代，无论对于整个财务部门，还是对这位经理，都会带来负面影响，进而产生执行力下降的恶果。

　　但在权健集团，这样的故事只能算相当普通的事情。不少人对束昱辉的“讲感情”印象更为深刻。

　　权健集团采购团队中曾经出过这样一件事情：某位负责采购的经理，在短期内又是买车、又是买房，显得财力十足，这引起了束昱辉的关注，他让公司内部的监察部门稍作调查，发现该经理偷偷拿了供应方的好处费。

　　这种情况在某些民营企业，就会直接宣布开除，甚至会诉诸法律，让员工锒铛入狱。

　　但束昱辉并不打算这么做。他首先找到了朱侲蝯谈这件事，和朱侲蝯的气愤和失望不同，束昱辉显得尤其冷静：“你觉得，这件事情上我们高层管理者有什么错?”

　　朱侲蝯一下愣住了，员工明明做了违反公司规定、违背职业道德的事情，怎么成了公司高层的错?

　　束昱辉解释说：“如果我们对员工的教育能做得更加及时，如果我们对公司财务制度和结构的设计运行能够更加严格，就不会有漏洞让他犯这种错误，也不会出现这样的问题了。”

　　朱侲蝯这才明白过来，内心对束昱辉敬佩不已。员工做出这样的事情，却有心胸反思自己管理上的问题，这样的老总实在少见!

　　最终，束昱辉说服了大家，让这位经理承认错误、退还了所有好处费，进行检讨之后，依然给他继续为公司工作的机会。至于为什么这么做，束昱辉有他的理由：首先，他了解这个人，这个人本质不坏，只是犯了一次错;另外，这个人这次犯错后，下次一定不会了，而新聘任一位经理，没准还会犯这样的错;最后，如果新聘任经理，那领导与员工之间还得重新磨合。再说，束昱辉也不清楚到底能不能很快聘任到一位合格的、能胜任这个职位的经理。所以，为了企业发展的稳定，作为领导者的束昱辉自然更愿意给这位经理一个机会。

　　由于束昱辉表现出的心胸和给予的帮助，被处罚之后的这位经理从内心感到悔意，并转化成了努力工作的动力，在原有的岗位上重新脚踏实地地为公司做出贡献。

　　不要说犯下这种错误的员工，甚至是一些因为各种原因离开了公司的员工，当他们在外面的发展受挫，多少带着点灰头土脸的神色又回到权健集团，以碰运气的姿态找到束昱辉，希望能重新回到熟悉的工作环境和岗位上时，束昱辉也会认真加以考虑，如果合适，他一样会选择放下过去，接受他们。之所以这么做，是因为他们毕竟曾经在这里工作过，对这里的企业文化、工作流程和工作氛围都相当熟悉，更重要的是，这样的人在外面受了挫折，对权健的事业很有可能更加忠诚和专注。

　　撇开个人感情和性格的影响因素，从管理学角度来看，束昱辉宽容大度的管理行为只是表象，而在其思想内核中，却深受吉格勒定理的影响。这条定理来自于美国培训专家吉格勒的名言：“除了生命本身，没有任何才能不需要后天锻炼。”的确，员工刚进入企业时，几乎对企业一无所知，无论其道德水平还是业务水平，都不可能让领导者最为满意，而在一段时间之后，其中的优秀者开始破茧而出，成为企业的骨干力量，变成执行力的核心，对于他们当然要做到尽量保留，维持稳定。而对于那些发展并不顺利，道德水平或业务水平还没有完全达到领导者期待的员工，是否就应该放弃呢?束昱辉给出的答案是否定的。他希望能够通过用动态的目光，去寻找这一类型员工身上的闪光点，发掘他们原本并没有得到重视的潜力，或者改正他们原本的错误，从而将其转化成为企业执行力的正面力量。

　　到目前为止，这样的管理思想是非常成功的——权健集团保持了在行业内极低的人才流失率，中高层管理团队中有将近1/4的人员是从创业起就跟随束昱辉的，在今天这样的人力资源高度市场化环境中显得相当难得。

　　这样的成绩，吸引了许多人在关注束昱辉的管理思想。诚然，从某些角度来看，随着企业下一步的发展，可能他还需要更好地做到对“团队稳定”和“管理力度”两者之间的有效平衡，不能失之偏颇。但起码在权健集团这10年的发展中，他的用人措施让我们看到了在减少员工流动的问题上，管理者的工作方向和力度显得尤其重要。

　　以变化的眼光看待员工的德与才，对企业的发展有着深远的影响。从企业的角度来说，员工流失率比较低，让员工各安其位、各擅其能，整个团队的稳定性就比较好，执行力自然就很强，企业也不会因为员工流失而出现发展不稳的状况。从管理的角度来说，任何一家企业的管理都不可能是冷冰冰的，没有人情味的企业是无法获得员工拥护和忠心的。以动态的眼光看待员工，不苛求于员工的缺点，减少员工流失，就能赢得员工的忠心，使得企业的管理更人性化。从员工的角度来说，每个员工都有可能犯错，每个员工都需要获得成长的机会，领导者只有以变化的眼光看待，给员工更多机会，员工才可能踏踏实实工作和成长。

　　所以，企业家应该学会用动态眼光分析员工的工作业绩和心理预期，当领导者以变化的眼光看待员工的德与才时，还要用变化的眼光看待他们对薪酬和福利的期待。对于执行力总体上升快、业绩高的员工群体，要以规范化、制度化的方式为他们及时增加薪酬和福利，这样，组织的人才队伍将会更加稳定。

　　当然，一个企业的人才队伍并非越稳定越好，在注意防止流动性过高的同时也应该保持适度的流动性，这样才能给现有员工以适当压力，形成另一种激励，促进他们向更积极的方向变化。这也是权健集团在未来发展的道路上需要加以注意的。