学无国界。从管理科学的层面上来，管理实际是无所谓中式、美式、欧式、日式的。但因文化的差异，各国的管理哲学也有着很大的差别。中国式管理的贡献主要在管理思想、管理观念方面。因为，中国哲学，从来不把自己关在象牙塔里，艰深的哲理早已化为通俗的论语广为流传。

　　特别是20世纪80年代以来，凡是有中国人的地方，愈具管理实务经验的人士，愈是对中国式管理产生热烈的回响。对于中国的企业管理者来说，21世纪是中国管理哲学结合西方管理科学获得发扬的时代，两者缺一，都将跛脚难行。学过西方现代管理的人士，若能平心静气地看看中国式管理，必定能百尺竿头，更进一步。

　　现今，我们就以权健集团为范本，透过这家民族企业的翘楚、直销企业的标杆的管理之道来追溯一下以“安人之道”“经权之道”和“絮矩之道”三个向度所构成的中国式管理的伟大智慧。

　　安人之道

　　区别于“美式管理”、“日式管理”，中国式管理最大的特色就是强调安人。一切管理措施，均以安人为衡量标准。国内不少企业就十分崇尚“以人为本”的管理思想。

　　在权健眼里，站在企业角度，利润固然重要，但是开展一项工作或作出某项决策，除了利润之外，还必须考虑到员工、经销商、顾客、社会大众是否会因此而安。如果安，所为就是正确的;如果不安，就要适时调整。

　　那么，从实际执行的层面出发，权健是如何落实这一想法的呢?

　　安人始于修己，修己可以说是权健整个管理历程的出发点。

　　修是修治，把原本欠缺的地方修好，比如不断地完善各种管理制度，围绕企业中心思想不断造福社会大众;将原本优良的地方加强，比如不断增加在各项社会公益活动等事业上的人力、财力等资源的投入，让管理者以正己的面目出现在员工、大众的面前，树立良好的企业家形象。所追随的部属与员工在这种精神魅力的感召之下，自然会增强对企业的信心，产生良好的感应，尽力在“安”的气氛中把工作做好。

　　从2013年起，权健就在束昱辉的引领下，先后投入巨资，分别在华南、华东、东北、华北、西南、西北六大区域，动工建设了世界特大规模的肿瘤医疗机构。2014年，“权健医疗救助爱心工程”全面启动，据了解，该工程以“为最广大人群提供先进的癌症治疗”为根本原则，囊括“KA爱心工程”和“全民皆医网”，用实际行动挑战世界治疗癌症新高度，将更多的希望带给了需要帮助和关怀的患者。2015年，天津权健肿瘤医院成功入选天津市20项“民心工程”，作为中国首家配备了直升飞机用于急救和脂肪干细胞运送的医院，其受到了来自全社会的关注。迄今为止，全国已有600余家权健的加盟医院，为患者提供崭新的服务，而在权健的计划中，这样的医院将会达到3000家之多……

　　作为权健集团的掌舵者，董事长束昱辉更是在2014年荣获“中国十大慈善家”称号。在四川雅安地震发生后，他曾代表集团通过中国农工民主党向地震灾区捐赠一亿元现金，用于救灾和重建;2014年，权健集团慷慨解囊，向杏林医疗救助基金捐赠5000万元人民币，用于医疗救助事业的广泛推广……

　　除此之外，修己的目的还在于树立仁爱之心，如孔子倡导的“仁以安人”。除了站在企业的高度，向社会大众施以仁爱之心外，在企业内部也注入“仁爱”因子，使员工间、经销商间和谐融洽，如此管理才会走上正轨。

　　从这一点来看，不论是权健，还是国内其他民族直销企业的表现，都是值得国人骄傲的(这或许与“直销的本质离不开人”这一特性或区别于其他行业的直销特有的“成人达己”的行业文化有关)。自创立以来，束昱辉就将“企业唯有有益于社会，才有其存在价值”作为企业的核心价值观，始终坚持以“忧系家国，救苦救难”的慈善思想，在大力推行道德文化建设的同时，积极塑造企业“感受爱、创造爱、传播爱”的大爱品格，并身体力行，带领员工或经销商团队积极扶助教育事业、赈济救灾、医疗救助等慈善公益事业，成功将“个人价值”“企业价值”与“社会价值”融于一身，充分彰显了权健集团一贯倡导和秉持的“感受爱、创造爱、传播爱”的慈善理念。在这种精神的感召之下，权健的企业形象、事业版图、经销商队伍实现了一次次的提升、突破与成长，权健的发展步伐也愈加坚定。

　　真正的“安人之道”是指从安己到安人，再促进整体团体的安的过程。安人之道，是从建立共识开始的。这个历程是由开心而交心，然后产生同心的一连串心与心的变化。

　　从内部企业管理的角度来说，安员工的目标就是基层要热心，中层要称心，高层要放心。只有员工身安心乐，三个阶层才能各得其安。在这三个问题中，最重要的是中层，如果中层不称心如意，企业的工作就推不动，中层碰到了问题不跟高层讲，问题会越积越多，企业也会越来越乱，高层肯定不能放心;中层干部不称心，对基层员工不闻不问，遇到矛盾不解决，基层的员工也不会热心。那么，中层管理者应该如何培养呢?在这一点上，束昱辉的管理之道颇值一提。

　　目前，权健企业管理队伍的成员，表现出两大鲜明特点：一是要有道德素养;二是要为束昱辉熟悉。

　　这是因为，在束昱辉的理念中，权健从来就不是一家单纯谋求盈利的企业，而是将传播自然医学、发扬传统医学文化看做崇高使命的组织。这种定位，让他在挑选与培养、提拔员工的过程中，更为关注员工的道德水准，而管理智慧的多年积淀，又让束昱辉确信：缺乏直接而有效的观察了解，将让对员工道德水准的考量变得无计可施。

　　束昱辉坚持这两点需要相互吻合、相互作用。“辨才须待七年期”，只有通过工作中一定时间的沟通交流和接触，领导才会了解员工，并确信其道德素养和水准。而从员工自身角度来看，原有的道德水准很可能处于并不完善、并不成熟的阶段，也需要在和领导的接触下，逐渐吸收学习企业文化，以拥有更高的道德水准来支撑其担负中层管理者的责任。

　　秉承这样的原则，目前，权健集团里将近40多名高中层管理团队中，有1/4的成员，是从企业创立初始就跟着束昱辉一起拼搏奋斗成长而被提拔的。但无论其具体的任职岗位是什么，束昱辉在任用之前，都不只是看其能力，更重视个人道德水平以及双方熟悉程度，只有符合考察标准的，才能变成企业组织中的管理者。

　　这样的考验，当然需要时间。

　　束昱辉表示，如果想要把一个适合的人才带出来，并能够肩负起部门或者团队的工作，至少需要一年时间。但在一年之后，他并不会轻易放手对人才的管理和对工作的监管，这是因为人才的思维和阅历都需要进一步磨练，而磨练的过程，也是对道德水平的进一步提升。随着时间的慢慢增长，束昱辉和下属之间逐渐变得更加熟悉，相互了解，这样，在了解之中增加了忠诚感、培养了道德品质。

　　从某种角度来看，实际上束昱辉区别于一般管理者，选择了加大人力培养成本，给予员工更大更广的空间来相互了解，让员工能充分且深入了解企业从上到下的文化、企业家蕴藏的人格魅力等，而这些都将如同“定心丸”一般让志同道合之人更加坚定追随公司步伐的决心。

　　可见，实际上，束昱辉的“安人之道”始于修己，根也在修己。

　　经权之道

　　安人的目的不变，叫“常”;安人的方法要变，叫“变”。所以要有“常”有“变”。“常”的部分又叫经，“变”的部分又叫权，所以中国式管理又从安人之道引伸出一个经权之道。

　　习近平主席曾在某次讲话中提到，中国古代有一种哲理：国家之权乃是“神器”，是个神圣的东西，非“凡夫俗子”所能用。古往今来，多少官员面对权力都不能正确把握自己，最终腐化堕落，害人害己。

　　人的本性让“权”充满了魅力与诱惑，那么权健是如何来自我约束，如何用权的?

　　权不离经。企业发展需不断求变，以跟上社会发展的步伐。但变不能无所顾忌，超越了经。束昱辉认为，企业的宗旨、原则、核心文化就是企业的经，对待经必须很谨慎，如果一直在变，变到连原则都没有了，就成了离经叛道，是违反原则的。因而，不论权健的事业版图怎样一步步扩大，不论是建设肿瘤医院或是助力中国足球，尽管经营范围有所变化，但实际都是围绕权健“企业唯有有益于社会，才有其存在价值”的核心价值观迈出的步伐，其发扬中华传统文化与医学，力图复兴崛起中华民企的目标与梦想从未改变。

　　权不损人。任何一件事情要改变，都会有人得到好处，有人得到伤害。权不损人才能普遍获得支持;权而损人，受害人就会阻扰。束昱辉认为，企业内凡有权宜应变，应先让有关人员参与研讨，共商利弊。取得协调之后，上司再行令，部属自然会顺利执行。这一点在权健内部管理上出现的情况甚少，主要因为束昱辉在人才策略上的远见卓识。他允许成熟的企业骨干员工自己挑选助手，形成他们的团队力量。这样良性的循环机制不仅使权健的人才队伍宛如雨后春笋生生不息，更让权健的管理团队更加稳固，执行力也尤为突出。

　　权不多用。权变是应付紧急、偶发、非变不可的事情，要尽量减少权变。权而多用表示“经”有了问题。束昱辉认为，权多用除了严重影响常规、破坏组织层次、养成钻营风气外，还会使更多的人对管理制度失去信心。权不多用才是必要的权变，大家才会谅解。例权变理论也提出，不同组织的外在环境条件、内在组成要素都有所不同，因此，在管理活动中，并没有什么一成不变的最好办法。某种情况下的管理方法效果显著，但换一种情况很有可能难以成功。因此，企业领导者必须要针对组织所处的内外部条件随机应变，寻找最合适的管理模式、方案或方法。

　　以权健的人才管理战略为例，其行政、市场、生产等部门，有着许多专业员工，但其各部门的负责经理中，却也有许多“外行”背景的人才。原来，权健倡导“跨界”使用人才，即在一定程度上抛弃固有的学历、专业、背景、履历等观念，主动出击，激发员工的潜力与创新力。而束昱辉这种不拘一格降人才的管理实践，恰恰是目前中国民营企业领导者将权变理论在人力资源领域加以运用的典范。

　　絮矩之道

　　絮矩之道是指管理中的衡量与变通，管理与被管理者之间的将心比心，互谅互信。中国式的管理思想，以儒家为主流。孔子“摄礼归义”，更“纳礼于仁”，构成“仁、义、礼”一贯的思想体系。所以，絮矩之道的推行，实际上也就是处理好我们常说的“情、理、法”的关系。

　　在束昱辉的理解里，中国式管理中，情、理、法是一个不可分割的架构。法是基础，离开法就不能谈情和理。做人应该守规矩，大家都要崇法务实。国有国法，家有家规，公司也有典章制度。

　　权健的“法”是建立在一种周密的自上而下式的管理方式上的。这种管理方式，不同于一般的树状管理结构。权健的管理方式体现出强烈的董事长集权式色彩，权健集团的高层很少开会，也不需要太多高层内部协调，企业战略面的指令几乎全都是从董事长办公室直接发出的，接收命令者必须要加以执行。这种传统的威权式驱动的管理模式，能够让整个企业迅速团结在同一个目标下行动，从而产生超越竞争对手的强大执行力。

　　实际上，这种自上而下的管理成功与企业家是分不开的。只有当领导者具有难以撼动的威望，并掌握了整艘大船的舵盘之时，才能有效地带领队伍朝向既定愿景共同执行;而只有当中层和基层员工获得应有的执行资源和空间时，才会拥护这样的“开明专制”，让公司上下一心，恪守规矩，各司其职。

　　“理”“法”的基石是“情”。许多人从表面上观察，认为中国人是讲“情”的民族。其实，中国人所看重的，乃是可贵的“合理的情”。“情”是什么?情，是从理提升上来的，情、理、法是规矩。理就是合理，规矩要订得合理，大家才会遵守。但是什么叫合理，很难说清。要知道，合理不合理，很不容易认定。一切凭良心就会合理，合理自然合法。所以，从凭良心开始，而做到合法的地步，这才真正叫中国式管理所能行得通的途径。

　　束昱辉认为，管理过程是无情的，但管理者和被管理者都是有感情的人，而并非漠然无情的机器。人是情感动物，如果只靠责任管理，人的潜力是无法得以发挥的。因此，权健选择了将情义管理与责任管理相结合。从情义管理的字面意思就能看出，其管理离不开对人本价值的肯定，离不开对人的开发和激活。专横、简单、粗暴的管理方式，或许能够实现一时的管理效果，但却很难通过长期感染而形成企业的长远执行力，这是因为过于强势的管理方法会引起被管理者内心不满，而真正的情感付出和培养却能够得到员工的心。

　　在权健集团，从高管到员工，都习惯于将“我”同企业联系起来，他们总是说“我在权健”“我和权健”“我和束昱辉”“束昱辉对我”……毫不夸张地说，在权健，每个高管都能说出一段“我和束昱辉”的故事。这些故事背后，我们看到的是高管对企业的忠诚和归属感，因此“情义”已经由个人的情感和恩情，演化成为感染员工和联接员工的纽带，更是成为员工面对管理体制时一定程度释放自身个性和情感的润滑剂。

　　如果说情义管理是企业领导者和员工发自真情和天性的互动和影响，那么责任管理就是有计划、有目标地针对人的理性需求着手的管理。在权健集团员工口中，“我负责XX工作”“束昱辉交代我做XX事情”，说起来如数家珍，荣誉感和动力感在其中充盈流动，而没有某些企业内部员工小心翼翼的重重压力感。这是因为，深入人心的责任管理在情义管理的映衬下显得异常合理，能够让员工顺心顺意地接受责任，由于情感的打动，他们意识到自己的责任是不应推脱的，相反，是自己理应为企业做到的事情。由于对企业和领导有充分的情感支持，所以他们不会将交给自己的责任看做麻烦，反而会激发出足以自豪的幸福感。当员工处于这样的状态时，对他们的执行力加以引导、管理和运用将会变得相当轻松，领导者只需要用他们应该完成的责任加以鞭策，整个企业团队的执行效果就会最终得以建立。

　　这就是责任管理在权健能够大行其道的原因。有了情义管理作为基础，责任管理何愁不能水到渠成?如此，将情义管理与责任管理充分结合，既保证了任务指令的顺利完成，又充分激发了员工的潜力。在责任与潜能发挥的基础上，其超强的执行力也就不难理解了。

　　天有天道，人有人道，道不会僵化，可以变通。天有天理，物有物理，而理是不变的。物比较没有变化，人却有变化。束昱辉参透其意，也悟出了“管物比较可以科学化，而管人就要相当艺术化”的管理哲学。

　　中国文化博大精深、源远流长，根深枝繁叶茂，注重整体思维，也强调系统和谐。透过权健，我们可以看到中国式管理理论实际上是随着中国经济的腾飞、中华民族的复兴，顺应时代要求，汲取传统文化精髓，借鉴西方管理哲学，加上中国传统文化和价值观，所构建的具有中国特色的管理哲学。而权健的稳步前行、逐步崛起也向我们证明了，这种按照中华民族传统的人文理念管理企业的管理方式，或许才是中国企业最需要的。